 疫情使得快消品销售渠道和消费场景被压缩，存量市场竞争加剧，此外，巨头加码布局增量市场（社区团购等），快消企业不可避免地陷入存量市场和增量市场的全面竞争。 “经典商战”是对市场竞争典型情况的高度总结和提炼，结合当下市场背景和竞争格局，“经典商战”值得我们重新认知、分析和应用。 1 防御战 商战的终极战场是消费者心智战场，行业的领导者和头部企业，主要是采取防御战，而最好的防御其实是进攻，包括向内进攻（自我革新与颠覆，保持领先地位）和向外进攻（直面竞争，保持竞争优势）。 典型案例：可口可乐强调自己的正宗口味和正统地位，百事可乐全面对标可口可乐，站在其对立面，宣扬年轻活力的品牌形象和价值观。 2 进攻战的核心是集中自身的优势进攻对手的弱点，战线一定要聚焦，最直白的说法是“打蛇打七寸”。 如果我们产品要进入一个竞争对手已经占据的市场，就要聚焦资源，先拿下一个区域（比如一个城市），而不是在一个省甚至一个大区全面开战，这样必然招致企业高度警觉，并调集优势资源进行反击。 3 侧翼战的核心是聚焦市场的真空地带，抢占消费者的心智空缺份额，抢占一个细分市场（比如白领人群轻养生市场），一个细分品类（比如复合口味饮品）等等。 近期爆红，并从小众成功破圈进入大众视野的主打零卡路里的饮品——无糖气泡水苏打水“元気森林”，既有健康时尚的包装设计，又有健康属性，从感性和理性层面都极大撬动了年轻消费者的好感。 此外，比如百事可乐和可口可乐的经典商战案例，百事可乐研究透了可口可乐的经典瓶型，于是采用了相当于可口可乐经典瓶型两倍净含量的大包装，并采取了同等价位。 百事可乐最终一举全面打入市场，成为可乐品类的头部品牌，基本锁定了和可口可乐两强相争的行业长期竞争格局。 发动侧翼战要求企业管理层必须有独到的市场洞察、战略前瞻性、以及具有赌性的决策魄力，侧翼战是发掘市场增量，而非在市场存量中与对手正面刚。 无论是发掘高端市场空间，还是深挖下沉市场潜力，企业都需要打造自己的产品矩阵，应对不同消费能力的人群和不同消费特点的市场，打磨自身的产品线，聚焦优势发动侧翼战，也就是奇袭。 4 游击战的核心是聚焦优势资源，单点突破，也可以称作闪电战或者超限战，绝不是添油战术，强调的是短时间抢占和引爆一个市场，借此在核心区域树立市场标杆，先在市场生存下来。 如果对某个细分区域市场聚焦资源“久攻不下”，未能切入该市场，就要及时止损和撤出，转战“对手势力薄弱的”其他细分区域市场。 其后是保持危机意识，建立一整套市场防御体系，包括经销商资源的全面整合与调动，核心网点的深度绑定等，打造厂商利益共同体。 此外，也要强化全局意识，市场不可能长期孤立生存，需要将样板市场超限战的模式迅速复制到，核心区域的其他市场，以点带面，最终实现各个市场的联动效应，谋求品牌在核心区域的长期扎根与发展。 游击战市场的选择要“聚焦而又深入”，而非“分散而又浅层次”，分散兵力和资源进攻是用兵大忌，比如多产品线作战，多细分人群营销，都是在分散兵力和资源。 如果综合市场份额和企业实力等因素进行排位，每个品类只有头部企业适用防御战，次之的企业适用进攻战，紧随其后的企业适用侧翼战，长尾的中小企业更适用游击战。 建议企业管理层研究普鲁士军事理论家克劳塞维茨的军事理论著作《战争论》，里面的所呈现的思维和方法论，在商战方面是有很大的借鉴意义。 企业的战略应当是自下而上，而不是自上而下，也就是深入一线的领导层，才真正拥有战略规划的能力，而不是单纯地听取汇报或者参考其他渠道的信息。 正如一位海尔始创人张瑞敏所言——“没有成功的企业，只有时代的企业”，一位具有战斗力的领导者能使得战略适应市场趋势，而不是试图影响甚至扭转趋势来适应战略。 此外，领导者也要广开言路，聆听管理层以及一线员工的意见，核心团队一定要做头脑风暴，驱动各自发挥所长，群策群力，集思广益。 最后，领导者也要有决断力，没有产生决策和行动方案的会议或者头脑风暴，没有任何意义，最终能否把握市场发展的时间窗口以及战略布局的先机，靠的是领导者的有赌性的决策魄力。 |
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