|
发布机构：WTW&SHRM正文共：5580 字 ，预计阅读时间：18分钟这是一份给未来的人力资源官的现实核验与行动指南。这项研究揭示了将有助于首席人力官在未来形成严谨和创新的人力资本解决方案的关键技能，心态与行为。领导人呼吁进行大胆的变革，以加速业务和人员的增长HR的时代到来了。我们正处于由首席人力资源官(CPO)掌舵的人力资源黄金时代。技术和自动化将人力资源管理者从更多的行政和流程相关工作中解放出来，指导组织设计和实施促进未来业务增长所需的人才战略和工作选择。随着工作场所的技术和创新加速，这一角色变得越来越重要；展望未来，一个组织的人力资本的力量和强度将是区分成功和失败的关键。组织需要强有力的、有远见的人力资源领导者来开启工作新世界的机会，解决影响公司底线的紧迫的人力挑战。本研究将指导高级人力资源领导者和他们的组织更好地理解，快速的技术创新和工作的民主化正在如何强调CPO的作用。在开展这项研究的过程中，SHRM与WTW合作研究了以下关键问题： 五个关键问题1. 组织如何（重新）定位他们的人才和文化，以在一个加速的数字世界变革与成长？2. 这对未来的HR高管意味着什么?3. 他们需要什么样的经验、知识、技能和行为来推动业务增长？4. HR如何支持并赋能组织成为更大的工作生态系统的中心？5. 在应对与工作未来相关的诸多挑战时，人力资源管理人员面临哪些改变游戏规则的问题？人们几乎一致认为，未来的CPO们将需要不同于现在的技能和经验。事实上，本次的调查结果显示，94%的高级商业领袖——包括CPO们(95%)， CEO(93%)，董事会成员(92%)和其他C-suite成员(94%)——都认为探索加速未来人力资源高管的成长和发展是很重要的。 本研究结果提出了五个要点，这些要点构成了CPO和其组织内其他高管人员的紧急且多方面的行动呼吁： 推动边界来增强组织的敏捷性
人力资源主管在更广泛的组织和人力资源职能中发挥着重要的作用，使敏捷成为可能。然而，要做到这一点，就需要人力资源管理人员的敏捷性，他们必须作为对组织的未来至关重要的新的和增强的业务活动的架构师，同时继续支持人力资源的重要业务活动。调查显示，几乎所有的受访者(99%)都认为，人力资源主管必须有演进的敏捷和勇气，并有支持和赋能组织前进的稳定性。然而，只有略多于三分之一(35%)的受访者认为今天的CPO们已经准备好应对未来的复杂性。HR领导者在推动组织敏捷性方面扮演着关键的角色。
扮演的角色包括：1. 为人力资源部门和其他部门培养灵活的组织实践。2. 提倡对冒险的容忍。3. 使绩效管理更加注重协作绩效。4. 调整奖励以促进所期望的行为。今天的人力资源领导者对于以敏捷的方式超越基础，推动组织对不断变化的业务环境做出灵活的响应，并帮助加速未来的业务价值准备得如何了呢？下面的数据表明，我们还有很长的路要走，以帮助CPO们为未来做好准备。 与其他组织相比，只有不到一半的CPO们(49%)对其组织在与变化保持同步、有勇气和敏捷地演进方面的进展有好感。是什么阻碍了他们？当询问参与者他们认为问题的根本原因是什么时，他们一致认为这是由一系列因素造成的，包括缺乏高层和组织的支持以及缺乏改变的欲望。没有敏捷而勇敢的HR领导者，组织将缺乏在新的工作世界中获得竞争优势所必需的远见和敏捷的工作实践。 CPO角色的演变
以下的杠杆将帮助未来支点和价值创造的HR高管：
换一个新的视角。为了采用支持敏捷解决方案的新变革模型，CPO们需要具备跨业务、跨功能的能力。他们还需要超越传统的变革管理沟通实践，并且比过去更敏锐地关注外部，更好地了解市场是如何变化的。 保持勇敢。敏捷意味着有勇气快速行动，架构和测试有潜力驱动业务价值的想法，快速实现并支持反馈循环来评估结果。 明确发展差距。调查结果显示，超过三分之一(35%)的参与者认为未来的CPO正在得到他们所需要的发展。在组织——以及人力资源领导者——需要进一步发展的特定领域，调查对象确定了以下三方面: 数字的技能 学习和reskilling 数据科学
当比较他们的组织在这些领域与其他组织的进展时，CEO们比CPO们更乐观，这可能意味着CEO们没有充分认识到下一代人力资源管理人员的发展差距。 释放数字化
CPO们必须开发数字商业智慧，以了解技术技能如何适应工作场所，以及在组织实现数字技术以释放更大的商业价值时如何最好地利用人才。技术已经改变了商业模式和工作方式，并继续以加速的速度改变着这些模式。使用自动化完成的工作的比例在过去三年中翻了一番，从8%增长到17%，预计在未来三年内，这一比例将再次增长近一倍，达到30%。对于人力资源管理者来说，认识到数字化和自动化如何将人才从基于规则的重复工作中解放出来，增强和提升他们的“更人性化”技能，并创造对新技能的需求，将是非常重要的。数字实施强调了在组织实施数字技术以驱动更大的业务价值时，处理与人相关的问题和充分利用人的重要性。考虑数字化和自动化可以带来的不同类型的影响是有帮助的：
三个方面：操作上的：自动化管理任务和流程。关系上的：改善信息共享和沟通。转型上的：改变过程和系统的性质。人力资源主管和商业领袖总体上承认，在数字实施领域仍有许多进展，特别是在理解如何在工作场所应用数字技术和自动化以及其对工作的影响方面。 CPO角色的演变
CPO们需要具备评估新技术所需的数字商业头脑。他们必须以一种全新的方式理解工作和所需的技能，以便确定技术在何处以及如何发挥作用。虽然他们自己不需要成为技术专家，但是CPO们必须了解技术技能如何适应组织，以及变化的技术如何影响劳动力。必须使数字敏锐成为下一代CPO的核心竞争力。这需要不断的努力，利用不同的方法和经验：
数字轮岗：将数字商务人才植入人力资源，让人力资源主管有机会从事其他数字领导的工作 外部伙伴关系：与思想领袖、高管教育服务机构、大学和人力资源领袖所在行业以外的改变游戏规则的公司进行合作，以扩大业务 体验式学习：将数字创新嵌入到日常问题解决中，并积极参与新兴技术 数字扩展测试：像损益(P&L)领导者一样思考，确定他们可以在哪里使用数字解决方案来扩展流程，从而降低成本，提高生产力和/或满意度
正确的开发方法将允许HR领导与他们的业务伙伴协作，以确定最能满足组织需求的技术解决方案。 拥抱永久的工作再创造
随着技术带来新的工作方式和可能包括自动化的新工作选择，工作本身将不断被重新创造。CPO协调了许多正在出现的完成工作的选项，并决定如何将人类的才能和自动化最好地结合起来。为了跟上不断更新的工作内容和不断变化的技能要求，人力资源主管必须将不断学习和技能重塑作为新的雇佣协议的核心内容。虽然人工智能和机器人技术将取代所有的工作，但更大的问题是，工作并没有消失，而是工作的性质和形式正在发生根本性的变化，需要不断的重新创造。在这种情况下，工作既指个人完成的任务或项目，也指组织层次上的工作。到2022年，大多数工作所需的核心技能平均将改变42%。展望未来，一个组织的可持续竞争优势将来自于确保其员工的持续相关性。重要的是，CPO要创造条件，让员工和组织共同致力于不断学习，包括技能提升与重塑。人力资源主管必须认识到，在新的工作环境中，技能将成为劳动力市场的核心货币。由于技术和工作在不断变化，培训和发展不再被认为是偶发事件。在调查的焦点小组中，几乎所有的参与者(94%)都表示，为了应对工作性质的变化，从断断续续的培训转变为永久性的技能重塑，这将使劳动力更加灵活，这已成为一个优先事项。同时，调查参与者的回答也强调了这样一个事实，即在技能重塑方面还有很大的改进空间。与其他组织相比，总体而言，只有43%的受访者和31%的CPO们对其组织从间断性培训向永久性技能重塑的进展持乐观态度；然而，CEO们可能不会意识到这种挑战的严重程度，因此，CPO将在提高所有高管人员对这一问题紧迫性的认识方面发挥重要作用。
CPO角色的演变
为了跟上不断变化的技能要求，HR领导者理解工作性质的变化是至关重要的。今天，工作被分解为基本任务;这些任务被分配到最优的工作资源（例如，自动化、联盟、零工人才），剩下的和新的任务被重组为新的工作。随着工作性质的变化，技能和技能要求也会发生变化。因此，HR需要将持续的工作再创造作为核心能力，并为持续学习做好准备，以跟上这种再创造。为了在未来的组织中设想和激发持续的学习，并确保它在新政中的核心地位，CPO必须获得足够的经济和高层领导的支持，并分配足够的时间来学习相关的经验。
重新思考文化和领导力
吸引全球多代劳动力，需要一种超越传统组织边界的包容性文化，使所有人才都能感受到共同的使命和目标。因此，人力资源管理人员必须能够在无等级、流动的工作环境中领导员工，并授权一线员工推动问题解决和创新。缺乏包容和多样性会导致消极的文化。随着工作生态系统的不断变化，重要的是要优先考虑包容和多样化的职场文化，因为这将直接影响到公司的资源和实现目标的能力。随着人才在组织内外的自由流动，今天的前线比过去更具有流动性；文化现在是一种粘合剂，是最基本的元素，当它收缩和扩张以应对不断变化的商业环境时，它将劳动力联合起来并使其参与其中。从这个角度来看，文化是一种新的结构，它将人才与共同的愿景和目标联系在一起，而不考虑雇佣关系，并帮助员工了解他们如何融入组织。此外，强健的文化促进协作，促进新思维和创新，并为更敬业的员工提供最佳环境。今天的劳动力是多样化的——跨国的、多文化的、多代劳动力可以带来大量有价值的观点。人力资源主管需要优先考虑并倡导包容的文化，以吸引、吸引和整合各种人才。包容的文化促进归属感，使员工在尊重和重视差异的环境中实现自己的抱负。这种价值感促使人们全身心地投入工作，并帮助人们释放推动创新所必需的自主努力。同时，包容的文化需要一种新的领导模式，在这种模式下，领导更多地成为一种集体努力，而不是出现在工业时代指导组织的自上而下的历史模式。为了应对持续创新的压力和一个速度是重中之重的世界，企业正在采用扁平化的组织模式，并将决策推到工作、创新、客户互动和市场变化发生的第一线。要在这个新环境中取得成功，必须赋予一线人才领导的权力。
采用“前线领导”模式的公司对市场变化反应敏捷，创新更快，更容易实施新的解决问题的方法。这些前沿领导在促进包容文化方面发挥着重要作用，他们激发好奇心，鼓励合作，在相互尊重的环境中培养对新思想和不同观点的开放态度。 CPO角色的演变
没有正确的文化和领导力是一个巨大的风险。没有这些基本要素，企业将无法吸引和留住高价值人才，无法吸引员工来执行商业模式，也无法加速创新；因此，人力资源管理人员有必要重新思考传统文化和领导模式，并采取行动重新想象他们的组织：
让它成为一种业务需要。 履行你的价值观。 解决偏见。 授权给前线的领导人。 为不同的团队配置不同的文化。 评估你的员工价值主张(EVP)。
焦点小组调查结果显示，建立一个更具包容性的劳动力队伍的最大挑战是短期结果的压力。因此，CPO们必须在关注短期目标的需要和建立包容性文化的长期承诺的需要之间取得平衡，以推动可持续的业务结果。这对CEO和CPO们来说是一个重要的机会和行动号召，他们要正确把握这种平衡，在创造包容、创新和富有成效的工作生态系统的同时，成功地推动商业成就。 提升人力资源决策科学
从预测人才短缺到增强人才经验，再到在董事会中做出更好的商业案例，决策科学和分析使人力资源领导者从轶事式思维发展到基于证据的思维，这对作为企业高管产生影响至关重要。如果没有人力资源决策科学，人力资源领导者对人力资源问题的财务或战略影响(例如，离职或减员)就几乎或根本不可见。计算结果显示，员工离职成本可能高达部分员工年薪的74%。能够衡量这些和类似人员问题给组织带来的成本，可以帮助人力资源主管采取主动措施来避免这些问题，并为组织带来价值。根据麦肯锡全球研究所(McKinsey Global Institute)的估计，到2025年，使用人力资源分析解决方案组合的企业的利润率平均可提高275个基点。
分析允许CPO们以更集中的方式理解他们的人力资源和业务问题——将信号从噪音中分离出来——并在不同的领域得到更有效、更明智的解决方案。然而调查显示,与其他组织相比,仅略超过三分之一的高层领导人(35%)和刚刚超过四分之一的CPO(27%)认为，他们的组织在数据驱动主要见解，促使做出更好的业务决策，加快成果方面拥有可观的进步。 焦点小组的参与者还强调了在数据分析和决策科学领域需要弥合的差距。只有8%表示他们现在有一个完整的、聚合的、战略相关的和值得信赖的全球数据集。此外,不到三分之一(31%)的报道让人可以将数据转化为有意义的见解。焦点小组的参与者表示，如今具备这一技能的人主要不在人力资源部门，因此需要将传统的非人力资源人才纳入人力资源部门的职能。 CPO角色的演变
未来的人力资源执行官必须采用基于证据的决策方法，否则就有可能无法将人才和工作主动性与企业业绩联系起来。以下的步骤可以帮助你找到方向：
与业务目标保持一致。 建立数据科学能力。 关注人的因素。 关注集成数据平台的结果和经验。 提供个性化。
结论：想象，创造，点燃前进的道路 这是人力资源专业人员的黄金时代；没有比现在更好的时机来领导这个职能了。研究结果揭示了快速的技术创新和工作的民主化如何扩大了CPO的作用。在这个更广泛的角色中，CPO作为新的战略计划的架构师，预测工作场所的趋势和挑战，主动为CEO和董事会提供建议，并塑造人才和工作解决方案，促进业务增长。这项研究呼吁人力资源管理人员和他们的高管们采取行动，去想象、创造和点燃为CPO开辟新道路所需要的变革。
|
