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来源：《家族企业》杂志 （微信公众号ID:jiazuqiyezazhi） 作者：屈丽丽 这个世界的变化正在超出所有人的想象。一方面，数字化变革正在重塑商业竞争的模式，有人说，“疫情之前，数字化变革之于企业是快与慢的问题，疫情之后，数字化变革之于企业则是生与死的问题。”在大数据、云计算、物联网、人工智能等技术不断改变的商业模式中，原有企业亟需进行从组织到战略的变革和转型。另一方面，世界政治经济格局的变化对全球产业链和价值链带来极大的不确定性，加上近日全球资本市场和大宗商品市场的波诡云谲，风险与机会并存，企业的战略需要不断适应商业环境的变化，做出各种灵活的调整。而应对变化给企业经营管理所带来的种种深刻命题，可能找不出任何一个比杰克·韦尔奇更为合适的人选。 小约翰·弗朗西斯·“杰克”·韦尔奇（John Francis 'Jack' Welch, Jr.，1935年11月19日－2020年3月2日），1981年至2001年担任通用电气公司（GE）第八任首席执行官。 可以说，韦尔奇在通用电气公司（GE）的40年，尤其是其执掌GE的20年，横跨了整个工业界在全球产业链的大转移，在急剧变化的商业环境把GE带向了全球企业最高市值的宝座，他在一家老牌企业里开创过新的事业，在巨大的风险中寻找过并购的机会，更重要的是，他深谙企业管理中预算与战略的衔接，在不断适应商业环境变化的同时，他又拥有在炙手可热的机会中避免不要被交易狂热所烫伤的理性。 2020年3月2日，杰克·韦尔奇这位传奇管理大师逝世，在他离开以后，重新梳理他的思想遗产，或许有助于我们今天的思考。 开拓新业务：不派平庸的人 今天几乎所有的企业都面临着数字化转型的命题，同时还需要酝酿和准备迎接数字化时代的新业务，以避免被时代所淘汰。但是，正如韦尔奇所说的，在老牌企业里开创新事物并不容易。“因为你要让一个新项目有更大的成功机会，你必须给它一定的自由度，而且需要投入更多的资金，比通常情况下更持久和更大声地为它鼓劲。然而，很少有公司愿意给予国内外的新项目以足够的自主权，或者投大笔的研发资金投入到一个带冒险性质的新技术中。” 在韦尔奇看来，没有足够的投资、秘而不宣的态度以及限制自主权，成为很多公司启动新业务时常见的错误。很多大公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务，这是没有意义的。要让新业务发展下去，就必须让最出色的人来执掌，而不是最平凡的人。由此，韦尔奇提出，在推动一项新业务的时候，你必须鼓励它——“想赢怕输”的心理永远是不对的。回避的态度将注定新业务失败的命运，因此新业务要坚守三项原则： 原则一：首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。 许多公司往往根据新项目开始时的收入和利润决定投入的多少，在韦尔奇看来，这是很短视的。对于新项目的研发和营销的投入应该足够大，就仿佛它即将成为大赢家一样，在选拔人才时也应该抱同样的心态。韦尔奇表示，“有件事情是确定无疑的，资源有限、人员配备一般的新业务肯定不会壮大。” 事实上，由于对资源和人事的投资不足，GE公司也差点扼杀了两个新项目，这就是后来为GE每年带来数亿美元收入的PET项目和小型喷气式飞机引擎项目，后者年销售额甚至达到14亿美元，后来成为了GE商业引擎中收入增长最快的部分。 上世纪90年代后期，韦尔奇参观GE在俄亥俄州的喷气发动机工厂。 不仅如此，在20世纪90年代早期，韦尔奇领先一步看到了开发中国业务的前景，并大大改善了在华业务的资源配置。一个著名的案例就是他派出了公司主流产业部门——年销售额达40亿美元的GE工业系统部门的CEO吉姆·麦克纳尼出任香港办公室的负责人，从而带动了GE集团内部更多部门对中国市场的开发。仅仅10年之后，GE中国业务就实现了40亿美元的年销售额。后来吉姆出任了3M公司的CEO。 原则二：宣传新项目的潜力和重要性，怎么夸大都不过分。 当GE把吉姆·麦克纳尼送到亚洲去的时候，韦尔奇在全公司上下，甚至公共市场上都重点突出了对新项目的重视程度，公司为此举行发布会，大肆渲染，同时在每次高层管理会议上不厌其烦地讨论这一任命，强调要把最好的人派到中国市场。 事实上，除了持续和大声的助威之外，这种做法的另一种潜台词就是要打破传统的层级规范。韦尔奇表示，“新项目的报告层次至少应该高两级。如果有可能，他们应该直接对CEO负责。” 当然，大肆宣传新项目会面临另一种风险：那就是新项目失败后的颜面扫地。但韦尔奇说即使这样，“你还是要为新项目的前进而努力宣传——即使是夸大其词地宣传。因为如果你不这样做，新项目就会先天不足。” 原则三：给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来。 尽管有关新项目应该获得多大自由度的问题并没有现成的模式，但更大自由度却是应该坚持的一项原则，比如要给新项目一个比你愿意给的更大的自由度，而不是更小。 适当的自由度会给人们主人翁意识和自豪感。在理想的情况下，配备有强大领导者的新项目应该拥有所有的生产工具，例如建立独立的研发、销售和市场队伍。他们有权主宰人事和战略方面的重要决定。 韦尔奇以作为Nory1项目负责人的经历举例，当时公司希望利用现成的销售队伍，并且把Nory1打包到GE的其他塑料产品中做混合销售，但韦尔奇认为：当销售人员可以轻轻松松地把每批5万美元的Lexan塑料卖给波音或者IBM公司时，他们绝不会再下力气去推销当时每批只卖500美元的Nory1塑料。这就是新业务要独立发展的问题所在。 当然，韦尔奇也对正负责新业务的主管提出了建议，比如通过渲染争取上层人士的支持，以获得足够的资金和资源。不过，这是一柄双刃剑，因为这必然会引起同事们的嫉妒，尤其是有着丰厚利润的老牌业务部门的绝对憎恨，在这个时候，你需要谨守的原则就是“即使对新业务的敌视态度让你不愉快，但也要闭口不言，因为保持谦逊会帮助你处理好与同僚们的关系，也许很快你就需要他们的支持”。 如今，伴随改革开发成长起来的一代企业家们，正面临旧模式被淘汰，新技术裹挟着新模式正取而代之的局面，如何在企业传承的同时中开创出一个新的世界，往往是这一代企业家所要思考的首要命题。同时，新事物与旧事物的角力，资源的分配，人才的使用，将带来颠覆以往的格局，而新萌芽的事物的生命力，将取决于企业家或者说领导者对待新事物的初心。 不能反映“最大努力”目标的预算不是好预算 今天的企业，正在面临越来越复杂的商业竞争，一方面，不同维度的竞争者蜂拥而至，重构整个市场模式；另一方面，商业环境正变得日益敏感而复杂，金融、科技甚至社会的突发力量都会在不经意间带给企业逆转性的机会或挑战。那么，企业预算与竞争方式又有什么关系呢？ 韦尔奇是第一个深刻透析两者关系的商业领袖，同时也正是他将全面预算管理带入GE，才给GE插上了20年腾飞的翅膀。 在GE之后，杜邦公司和通用汽车公司都纷纷引入全面预算管理，影响了一代美国企业。管理学教授戴维·奥利指出：“全面预算管理是为数不多的能把组织的所有关键问题融合在一个体系之中的管理控制方法之一，现已成为大型工商企业的标准作业程序。” 曾经在GE工作过的邹志英也告诉记者，“韦尔奇曾出过一本书，书名是get better or get beaten（中文译名为《胜者为王》），当年我们在GE工作时，每个员工发了一本，对GE员工影响很大，至少对我。” 事实上，后来邹志英在默克制药担任CFO时就是因为受韦尔奇的影响在预算管理上做了大量努力，默克的预算案例后来也写进了她的《全面玩转预算魔方》一书。在邹志英看来：“全面预算管理是从最初的计划、协调生产发展成为现在的具有管理控制、激励和评价等功能的一种综合的贯彻企业战略方针的经营管理机制，并处于企业内部控制系统的核心位置。”然而，国内企业制定预算的水平却并不乐观，“都是为完成预算而做预算。总结一句话就是，上不接战略，中不接业务，下不接绩效，或者重预算，轻管理，形式主义色彩严重。”邹志英表示。 事实上，在很早的时候，韦尔奇就提出了，“预算是所有公司和组织都会遇到的问题，无论是大公司还是创业型公司。正确的预算制订程序确实具有改变公司经营面貌的力量——让企业有更大的把握去赢。然而糟糕的预算办法却到处蔓延，看起来无法改变。” 对于企业制定预算时的分歧，韦尔奇表示，企业高层管理者在制定预算时更看重公司销售额和利润的大幅度增长，因为这些经理人的收入和奖励与企业的收入正相关；而业务部门的人则希望预算计划中的目标越低越好，因为业务部门的人只有完成目标才会获得奖励，而没有完成目标则会让人如坐针毡，甚至更坏。“业务部门的人们在行动时都隐含了一个很简单的目标，不过他们并没有直接表达出来——那就是最小化自己的风险，最大化自己的红包。”韦尔奇指出。 因此整个预算过程往往就是双方的博弈过程，其中最焦点的两个数据体现在成本控制计划和收入增长率上，通常的结果是在谈判中得到妥协，双方各让一步，折中的目标是让业务部门感觉能够完成或超额完成，而总部也能获得一份看起来不错的业绩增长表单。 显然，这是一种典型的“谈判式预算”的模式，双方遵循的都是风险最小化的原则，但却忽略了很多重要的问题。而另一种预算模式 “虚伪的笑容”，通常发生在业务部门的人对自己的事业产生大胆梦想的时候，但往往由于高层部门预算计划（比如投资计划）的虚伪认可和最终分配资源的不匹配引发更为糟糕的后果。“经常发生的情况是：业务部门失去对公司的责任心，忘记自己当初制定经营规划时的热情，最后只是一心算计如何从公司搞钱、花钱。”韦尔奇表示，“这其中最大的问题出在总部高层人士对总部办事程序过度保密，对决定没有主动做出合理解释。” 在韦尔奇看来，制定预算的过程是让业务部门和总部建立共同目标的过程，也就是利用预算程序来呈现所有可能的业务增长机会，分析经营环境真正的障碍，制定一个目标更远大的规划。 由此，通过关注两个重要问题可以让预算制订与公司的战略规划密切相关，这就是：“一，如何超越去年业绩？二，竞争对手在做什么，如何战胜他们？”韦尔奇认为，把注意力放在这两个问题上可以将预算程序真正变成一场业务部门与总部的对话，双方共同面对现实世界的机遇与挑战，从而制定一个反映“最大努力”目标的数字。而且，这个数字及其相应的运营计划可以跟随市场环境和商业挑战的变化而变化，从而打造一种灵活的可以把企业从预算的文牍主义镣铐中解放出来的预算模式。 不过，要让运营计划真正发挥作用，却意味着公司要进行激进的变革，尤其是要重塑公司的奖惩体系，更具体地来说，那就是“对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。” 韦尔奇曾经以GE内部两个部门的年终奖励模式来举例：在1995年，GE设备部门面临激烈的市场竞争，即便拼命追赶提高生产效率，年终结算时部门利润还是比预期要低10%。塑料部门却因为当年市场的蒸蒸日上超过了预期的10个百分点，利润增长达到25%。如果按照老的预算制度，塑料部门会获得丰厚红包，而设备部门的奖励会少得可怜，但在韦尔奇推行的新体制下：两个部门获得的奖励大致相当。 这就是充分考虑到了环境的问题并与外界进行业绩对比，并以此来评判各个部门的表现，“设备部门虽然业绩不理想，但主要对手惠而浦、Maytag的成绩更糟糕。” 当然，新的预算制度并不是无懈可击，比如有些人会利用这样的新方法来要求业务部门提交大胆的拓展目标，然后把它作为一个承诺数字在一年结束时对没有达标的人士横加指责。但这样做的后果会逆转改革的进程，最终会导致业务部门失去梦想和改革的动力。由此，预算方法的正确与否将直接影响到公司的竞争模式。 邹志英就告诉记者，“企业制订预算时，就好比企业这架飞机上有四个发动机：当与战略的链条断开时，企业目标变得可望而不可即；当与业务的链条断开时，企业就失去了生存和发展的基础；当与财务的链条断开时，经营因为失去调控杠杆而暴露于风险中；当与业绩考核的链条断开时，一切行为的驱动力都不复存在。” 在邹志英看来，全面预算管理秉承的思想是“四位一体”，也就是将企业决策层的战略规划、企业经营部门的业务计划、企业财务部门的财务预算和企业人力资源部门的业绩评估结合为一体，从而整合成有效的企业核心管理模式。只有通过四者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。这也正是韦尔奇所指出的，“正确的预算可以改变公司的竞争方式，能激发人们每天创造发明和提高效率的热情，而对激烈的全球竞争也毫不畏惧。” 并购七不为原则 避免并购陷阱 技术的加速度发展，也让很多产业的生命周期变得越来越短，这也直接改变了竞争的环境和竞争的方式。与此相呼应，企业很难通过长期的内涵式的发展来修炼或补齐短板，跨界合并甚至并购成为了企业成长和应对竞争的重要方式。 顺应这一趋势，国内大企业的产业投资基金正变得炙手可热，他们在不同产业领域进行布局，不断地投资、收购，打造着面向未来的企业帝国。 清华大学五道口金融学院副院长田轩就指出，“当一个传统企业的技术已经落后，或者其所在产业已经到了瓶颈期、成熟期，甚至已经到了衰退期，企业就会面临转型的问题。它可以选择并购重组的方式，但将面临并购后整合的挑战。因此更好的方法是通过早期CVC投资完成，即传统行业企业投资早期项目，慢慢培植、抚育，将其并入到母公司之中，由此实现产业链布局。” 不仅如此，新冠病毒疫情引发的全球经济的不确定性，尤其是与当前全球泡沫危机的叠加，虽然一方面造成经济的停滞或衰退，但另一方面伴随危机引发的资产价格的下跌，危机后期更有可能迎来投资或收购的高潮，而那些手握现金的企业更应该保持冷静的头脑。 在这方面，执掌GE20年，参与过大大小小数百次并购的韦尔奇留给了世人非常宝贵的经验。对韦尔奇来说，虽然并不是他参与的每笔交易都成功了，但正如他本人所说，“随着时间的积累，我的命中率也提高了，我还从那些失败的情况中吸取了教训。” 在韦尔奇看来，要想实现成功的并购，只是挑选符合你的发展战略的兼并对象，或者安排哪些工厂被关闭，哪些生产线要合并，以及对贴现利润率或内部收益率（IRR）进行测算都还远远不够。“要实现合并的成功，首当其冲的就是要避免不要被交易狂热所烫伤，比如当潜在的其他收购方出现的时候，或者有贪婪的投资银行热情推动的时候，收购企业更要避免‘判断失误’方面存在的7个陷阱（其中6个与收购方企业有关，只有一个与被收购企业有关）。因为这些陷阱有时会扼杀并购的成果，或者减缓合并进程，或消耗企业价值，或兼而有之。”韦尔奇表示。 第一个陷阱是相信真的有可能发生“平等并购”，尽管有些尝试者的确抱有高尚的意图，但大多数“平等并购”都会由于虚假的前提而自我毁灭。对于“平等并购”，韦尔奇甚至概括指出，“除了银行和咨询产业以外，我确信在工业领域，平等的并购注定是不好的。” 理由很简单：两家不同领导风格的公司，要想天衣无缝地合并成一个有着双重业务和人员的组织，其实是不可能的。旗鼓相当的公司整合，它们的员工可能比其他人更缺乏合作的诚意。最后谁来掌舵的问题会成为关注的终极焦点，如果不能尽早落实，两家公司都会原地踏步。 第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。实际上，企业文化的因素对于并购的成功而言即使谈不上更为重要，至少也是同等重要。 韦尔奇认为，如今大多数公司有相对明确的时间表来评估战略的协同性，却对文化匹配的问题理解不够。典型案例是GE购买基德公司，由于价值观不匹配，在一个交易员因为虚假交易导致公司利润减少3亿美元的情况下，双方的问题暴露了出来，GE的核心价值观是“无边界运动”、团队精神和坦诚态度，因此GE希望就此弄明白虚假交易为何能躲过银行监控及其对企业文化带来的影响。而基德公司的价值观则是“我的红利，我的红利，我的红利”，所以问题发生后，基德的领导团队更关注这件事情对年终奖金的影响。 这场并购给韦尔奇带来了长达10年的深刻影响，即使后来他把基德公司卖给了潘恩韦伯公司，后来又卖给了UBS，但他仍然认为根本不可能使GE从并购导致的创伤中恢复过来。而事实上，在今天的中国企业界，实体企业收购投资银行或金融机构的案例不胜枚举，但两者之间的价值观却往往有着巨大的鸿沟，如果不能小心处理，被收购企业的坏习惯很可能会渗透进来，取代企业固有的精神，无限期地损耗交易价值，这是非常值得警惕的事情。 第三个陷阱是收购方在谈判中让步太多，最后让被收购方操纵了全局，反被别人当成了“人质”或带来巨大的麻烦。融创收购乐视或可算是这方面的典型案例。在GE，韦尔奇也经历过类似的情况，“在名义上，我们拥有这家公司，但是该公司的意志和目标却是完全独立的。” 有的时候被收购者会表示，我需要的只是你的钱，并不需要你过多的建议，而有的时候他会干脆怀疑你的领导能力，比如GE在收购NBC后，NBC新闻部门的一位领导者就公开质疑GE管理一个新闻企业的能力，并开始建立信息防火墙。正是基于这样众多的经验教训，韦尔奇建议，“即使是在交易狂热的最后时刻，也不要向被收购企业的创始人或CEO支付过高的价码，或者希望他们留任，扮演重要角色，并希望做出好的业绩。因为恰恰相反，最终的结果往往是冲突。” 所以，黄光裕在收购永乐之前一定没有读过韦尔奇的《赢》，至少没有认真读过，否则在留任陈晓一事上，国美方面应该有更充分的考虑（2006年7月25日，国美正式宣布收购永乐，韦尔奇的《赢》于2005年5月第1次出版）。 第四个陷阱是整合行动中太保守。“不确定性会让组织陷入恐惧和迟钝。目标需要让每个人都清楚，全部合并应该在交易生效的90天之内完成。” 第五个陷阱是“征服者综合症”，即收购方接手后，在各个位置安插自己的经理。其实，其收购的目标之一都是寻找更好的人才。 韦尔奇认为，尽管大家都对这个问题心知肚明，但要克服它却相当有挑战，但如果不能克服往往意味着代价高昂。 1988年，GE从博格华纳公司手里收购了西弗吉尼亚的一家塑料企业，希望这场并购能带来成本效应。但随后对博格华纳销售队伍的裁减，让目标价值并没有发挥出来。“原因在于两个公司销售团队的风格完全不同，GE的销售团队更擅长技术性销售，而博格华纳的销售队伍更擅长对大众化产品的销售方式，后者依赖于个人的关系和庞大的费用支出。” 所以 ，即使同样岗位的人员，往往也有着不同的潜质和能力，两家企业合并过程中相同岗位的取而代之模式，有时裁减的恰恰是支撑被收购企业的核心价值。还记得微软收购诺基亚的案例吗？当诺基亚的工程师纷纷离开的时候，留在诺基亚的虽然还有大量专利的储备，但其面向未来的核心价值也消失了。 第六个陷阱是代价太高。“我不是说只高出了5%或者10%，而是说付出的成本根本不可能通过并购收回来。”韦尔奇表示，“如果你由于价格原因而放弃了某次并购的机会，生活还将继续，而世上没有终极的完美交易。”从这个角度来看，放弃也是一种成功。 第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反对。这项原则应该适用于面临问题的企业，如果有一天你所在的企业面临不得不被出售的情况，那么“不管你有多么害怕、疑惑和愤怒，反抗企业的合并对自己的职业生涯来说往往等于自杀，更不用说对你的情感的危害了。”韦尔奇告诫大家，“在并购中，新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。如果你想继续留任，就要克制自己的焦虑，学会尽可能地热爱合并交易。” 显然，在各种不确定性的冲击下，大公司充满了各种各样的焦虑感，担心被颠覆，被合并，被替代，被超越，或者担心没有抓住抄底的机会，这也让企业间的投资、收购动机变得更加诡异和多维，但是，无论有多么冲动，避免上面的收购陷阱对今天的企业来说仍然有着普适性的价值和意义。 因为无论是大公司还是小公司，肌肉和灵魂都不可或缺，人们不能专注于肌肉的发达，而失去灵魂上的目标。否则，再强大的肌肉也将难以抵御各种巨变与威胁。 2011年韦尔奇到访中国时，曾接受了记者的独家专访。在韦尔奇看来，任何企业都必须结合企业自身的不同情况、不同特点来寻找答案。比如对于家族企业如何传承的问题，韦尔奇说：“家族企业的管理方式，最终必须要在职业经理人或者他的儿子、女儿之间作出选择，每个人遇到的情况都不一样，有的时候企业家可以给儿子花1000万元买个帆船，让他扬帆起航10年，其实这就是把儿子从公司踢出去，把公司交给职业经理人管理。但是有的时候，职业经理人因为不了解公司文化的缘故，也可能会给公司带来灾难性的后果。所以，这个问题并没有统一标准的答案，答案的多样性可能多到跟企业数量差不多。”在韦尔奇看来很多问题都是常识，“最重要的是你要身体力行。”最后，奉上杰克·韦尔奇箴言中最应该为企业家所牢记的一句话： “企业争取赢的手段必须光明正大——应该很干净，遵守规则，这是先决条件。那些用不公平的手段去竞争的公司和个人没有资格谈赢。”当然，也就没有资格谈百年企业。 （本文详见于【《家族企业》杂志2020年4月刊】 未经本刊授权，不得转载；经本刊授权转载的，请注明来源。） |
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