“硅谷教父”约翰·汉尼斯经验谈：写给有为者而非有位者的领导指南

声明：版权归原作者所有，除未经确认，都会注明作者和来源，如有异议，请联系我们，我们会立即处理

一位大学教授，要怎么努力才能成为斯坦福大学的校长？要怎么研究才能成为微处理器技术的奠基人，斩获2017年的“图灵奖”？要怎么拼搏才能接替埃里克·施密特成为谷歌母公司董事长？

今天要介绍的就是集大学校长、技术大咖、创投大佬等身份于一身的别人家的孩子——约翰·汉尼斯。但他在新书《要领》中却说自己不是别人家的孩子，自己在人生竞技场中拼搏得“满脸污泥、汗水和血迹”，但却可习可得。

“硅谷教父”，学术界和工业界的大神

斯坦福大学前校长，执掌斯坦福长达16年之久

“如果说常青藤联盟是美国精英的孕育地，那斯坦福大学就是硅谷的培养场。”斯坦福为硅谷源源不断地输送拉里·佩奇、谢尔盖·布林这样的人才，滋养了近5000家公司的发展。

斯坦福大学的这些成就离不开约翰·汉尼斯这位前校长（2000年-2016年）功不可没。在执掌斯坦福的16年时间内，他让斯坦福完成了从一个地区性教育机构到世界顶级大学的蜕变，斯坦福外围的硅谷也成为了世界创新的引擎。

首先，约翰·汉尼斯坚持创业精神是学校根基的一个重要部分，鼓励教授和学生去发现不合理的地方和未被满足的需求，这是提升创新力的重要途径。其次，他还是一位大力联姻斯坦福大学和硅谷资源的管理者，他为在校生和硅谷校友牵线，邀请员工投资学生创业项目，努力帮学生们把科研成果转化为产品，极大加强了斯坦福的科技与硅谷商业公司之间的联系。

谷歌早期投资人，谷歌母公司Alphabet董事长

1984年，汉尼斯将RISC处理器技术商业化，创建了第一家公司MIPS，并任首席技术官。3年后MIPS公司上市，此后他把公司以3.33亿美元的价格卖给了巨头硅谷图形公司。

创业之外，汉尼斯还是个颇具眼光的投资人，最知名的投资就是谷歌。1998年拉里·佩奇向他演示了研发的搜索引擎，识货的汉尼斯立刻决定投资，成为谷歌的早期投资人；2004年，汉尼斯加入谷歌董事会，2007年起担任董事会的首席独立董事。

2018年2月，伴随着Alphabet公司（谷歌的母公司）发布2017年财报，约翰·汉尼斯接替埃里克·施密特，正式成为了为Alphabet的第三任董事长

图灵奖得主，微处理器技术的奠基人

2017年的“图灵奖”颁给了约翰·汉尼斯和加州大学伯克利分校教授大卫·帕特森两位大神。因为他们开创了一种系统的、定量的方法来设计和评价计算机体系结构，并对RISC微处理器行业产生了持久的影响。

要知道，在现如今年产量为160亿个的微处理器中，有超过99％的新芯片都在使用RISC架构。我们用的几乎所有的智能手机、平板电脑和数十亿台构成物联网的设备中，都能发现它们的身影，而这一切都离不开这位微处理器技术的奠基人——约翰·汉尼斯。所以，比尔·盖茨盛赞他和的帕特森的贡献“已被证明是整个行业蓬勃发展的基础”。

要领：写给有为者而非有位者的领导指南

斯坦福大学前校长、微处理器技术奠基人、Alphabet的董事长、“硅谷教父”……无论角色怎样转换，约翰·汉尼斯一直思考并致力于解决的问题从未改变：“如何让世界永远保持开拓创新的灵感与动力？”

可以说，汉尼斯最伟大的才能之一就是能够将他的学术生涯与商业管理完美结合：专心搞科研时，善用领导力的智慧；作为商业掌舵人，又能牢牢站在创新前沿。这个世界上恐怕没有第二个人能像约翰·汉尼斯一样，同时在科学研究、大学管理、公司管理方面都如此成功。

在新书《要领》中，汉尼斯将自己在人生竞技场中拼搏的习得，凝结成10条归真求是的“领导要义”，横跨科学研究、大学领导、公司管理的务实经验。

谦逊——有效领导力的基础

在当今这个宣扬个性和彰显自我的世界，强调谦卑似乎不合时宜。大家会认为谦卑是软弱、无能的表现，领导者绝不能给人谦卑的印象。恰恰相反，汉尼斯认为一个谦卑的领导者会更有内在的信心和安全感，因为他能够正确地看待自己的弱点，并去弥补和加强它。

谦逊从何而来呢？汉尼斯直言谦逊的来源有两个。

第一，必须明白成功有幸运（luck）的成分。一定是“幸运”，而不是它的近义词“运气”（fortune）。因为运气往往暗示着某种与自身利益相关的超自然力量。我们能生在和平国家，已然是幸运的。如果我们生在战争频发的国家，人生际遇将迥然不同。

第二，在寻求帮助和工作环境中习得谦逊。作为校长，汉尼斯至少三分之一的时间花在跟募捐有关的活动安排和准备上。他为斯坦福募集的捐款超过100亿美元，包括最大的一笔奈特-汉尼斯学者7.5亿美元的奖学金。他说，谦卑的领导意味着：让其他人宣布所取得的成就，你不必第一个站起来抢占风光；意识到并公开承认你对某一件事的理解未必正确；在你需要帮助时愿意寻求他人的帮助等等。

本色与信任——有效领导力的核心要素

曾国藩曾给“诚”字下过定义：一念不生是谓诚，也就是说“诚于心，必能形于外”。这一点和汉尼斯的“本色”异曲同工。

在和校董会的工作交往中，无论遇到任何情况，汉尼斯都坚持告知大家真实的一手信息。和学生的交往也是如此，每年他都会到访大一新生的宿舍，和他们聊天介绍自己在斯坦福大学的经历，然后请学生们提问，甚至学生们还会问他穿着四角短裤还是三角短裤。

运营一个大型组织，随时随地都要面对不同层面的自己——实际的性格、希望自己能具备的品格、过往经历以及职业经验等。汉尼斯认为，一名领导者需要扮演多个不同的自我，如果希望别人对自己的每一面都有一致的认知，那么这些不同的自我最终都应当是真实的自我。

服务型领导力——理解谁为谁工作

“领导者最好站在后面，而让其他人在前面，特别是当你因为取得成功而庆贺时。当遇到危险时，你应该站在前面，这样人们才会真正欣赏你的领导力。”

很多领导者觉得自己站在金字塔顶端的人，接受服务是理所当然的，只要做好决策并发号施令就行了。但是，汉尼斯却指出，领导者应该将自己摆在金字塔的底部，去服务他人。这种“服务型领导力”才能带领组织保持长期的成功。

汉尼斯也积极培养具有服务型领导力的人才，比如斯坦福大学的“深红学期”计划——提供给学生少量的津贴，鼓励他们离开学校一个学期，走入当地社区，去到某个重要的城市、甚至发展中国家，在走向世界和服务他人的过程中成长收获。

同理心，塑造领导者和组织的秘诀

同理心源于内心，代表了数据无法代表的、对参与者处境的深刻理解和深切关注。

同理心也需要有原则。在书中，汉尼斯讲了自己拒绝用大学的基金向受灾地区捐款，因为资金的来源方都认为这些应当用于支持大学的教学和科研。“同理心和慈善是关于个人的参与，它并不能要求我以大学校长的身份从大学账户中拿出钱，但我会以个人的名义采取行动。”

很多人认为科技可以颠覆传统，改变世界，特别是现今最为热门的AI。汉尼斯呼吁那些掌握尖端AI技术的科学家和企业决策者更应该富有同理心，以防止技术的滥用对社会和人类造成危害。

勇气，为组织与社区挺身而出

勇气和勇敢不同。勇敢是外在的，当面对突发事件或挑战时敢于站出来并愿意承担风险。而勇气是内在和持续的，是在面临生命中的决定性时刻做出正确选择的品质根基。

2008年金融危机后，包括学校等机构一次性大幅削减预算。在一个很难找到其他就业机会的经济环境中，学校的员工承受了缩减预算的惨痛后果，汉尼斯和教务长都主动扣减了10%的薪酬，以此表达了大家同舟共济的决心。

领导者不仅需要勇敢，也要有勇气放下已无法弥补的损失。

斯坦福大学曾经受纽约市政府的邀约，计划在美国东部建立一个校园。计划得到了校董会和师生的一致赞同，但在与当地政府谈判过程中暴露了很多问题。虽然斯坦福已经为此投入了数百万美元和很多人力，但汉尼斯还是决定退出合作。虽然在东部扩建一个校园与西部遥相呼应的宏伟计划流产了，但他认为有勇气做出及早退出的决定是正确的。