从系统思维重新思考你的商业模式

今天分享的这个主题，是原因是从两个方面，

第一疫情，第二从过去几年零售行业受到的挑战。

先说说，第一个问题，疫情导致线下所有门店暂停营业，同时线下人流空空。

仅依赖线下流量的门店，此时遭遇最大的冲击。

疫情方面的分析，之前的课程也分享过了。所以再这里不在过多分析。

关于疫情问题，这篇文章，你可以看看。

（公众号：教父思维）《荣登国货彩妆NO1“完美日记”的运营深度剖析》

第二个问题，这几年零售行业面临的挑战。

零售巨头沃尔玛2016年在全球关闭269家门店，裁员1.6万人；

仅2017年上半年，沃尔玛在中国关闭的门店数量就达16家之多。

与之相对应的，则是人们很少逛实体超市了。我自己至少有一年多没有去过沃尔玛或家乐福这样的大型超市。

超市的日子不好过，商场同样惨淡。很多曾经火爆一时的百货商场，现在门可罗雀。服装专卖店的生意也并不好做。

而另一边，电子商务看似高歌猛进，导致很多做传统零售生意的人都非常痛恨电商，他们认为互联网公司在掏空实体经济。但事实是这样吗？

我们来看一组数据。当大家觉得零售越来越难做时，2017年全年社会消费品零售总额366 262亿元，比2016年增长10.2%；当鞋类品牌达芙妮觉得鞋子越来越难卖时，2017年鞋类消费总额比2016年上涨7.8%。这说明消费者并没有少买鞋子，反而买得更多了。

这是一个很有趣的悖论：很多传统零售企业觉得“末日降临”时，整个中国的消费品零售总额不但没有减少，反而在增加。

为什么？

过去，我们说零售的本质就是要给顾客提供最好的商品，这是产品思维；

要给客户提供极致的服务，这是用户思维。

产品思维和用户思维本身没错，但今天传统零售企业沿用产品思维和用户思维的打法，却遇到很大问题，直接表现就是销售额减少，这说明了什么？

到底是什么原因，造成这些令传统零售商们“苦恼”的悖论，以及到底什么是新零售。

产品思维和用户思维是不是零售的本质？

事实上，产品思维和用户思维的“失灵”，说明当下零售业的变革并非产品思维和用户思维的创新，而是一个结构性变革。

其实每一次新技术、每一个效率工具、每一种新生产关系的出现，都会大规模地改变一些商业模式。

从总的方向上来说，一定是向效率更高的商业模式发展。

因为消费品零售总额在上升，一部分企业销售额下降，一定有另外一部分企业赚到更多的钱，为用户提供了更多的产品和服务。一部分零售企业因此遭受到前所未有的巨大挑战。

过去，线下零售找流量的方式已经非常成熟，用两个字——旺铺，就能总结线下找流量的所有逻辑。

但从线下到线上之后，人们发现流量极度分散，获取流量的方式越来越难，成本越来越高。

渐渐地，几乎所有的产品经理都发现，低成本获取流量的方法，是互联网最现实、最值钱、最稀缺的技术。

更重要的是，线上获取流量的方法和线下的套路并不一样，各种各样的方式都有可能成为吸引流量的办法。

移动互联网这一新工具出现后，吸引流量的方式变得碎片化，五花八门，还有各种各样的组合，就怕你的脑洞不够大。

比如，之前提到的魔急便，简单来说，它就是滴滴上的无人货架，在移动互联网带来资金流便捷性的前提下，魔急便将触角伸到乘客身上，乘车也成为它获取流量的场景。

比如，你看个抖音，就可能被种草，然后下单了。

比如，你就看一篇公众号文章，就忍不住剁手了。

比如，你就刷个朋友圈，就看到某个朋友在卖什么零售或者其他的，忍不住又剁手了。

比如，你进到一个社群，看到别人分享的土特产，可能忍不住又剁手了。

未来，流量的搜集方式是碎片化的、零散的、多样的。这些场景，就是要告诉大家，不要死守任何一个你认定正确的流量来源。

比如，你觉得在家门口开个小店这个模式永远不会错，因为小店天然自带流量，但你不能死守这一流量来源。

就如疫情来了。那些只靠线下门店流量活着的企业，就会很难过。

在移动互联网这一大趋势下，流量结构一旦变了，就没什么是必然正确的，一定要重新思考流量的底层逻辑，然后去尝试各种各样脑洞大开的流量获取模式。

新模式运营两三年，不断纠错，不断调整，最终确定新格局。

稳定时代，我们更需要学习行业方法论；在变革时代，我们更需要理解行业本质。

系统思维：商业模式，利益相关者的交易结构

我听过对商业模式最好的定义，来自商业模式专家——北京大学教授魏炜。

他说：商业模式，就是利益相关者的交易结构。

什么意思？

举个例子。在过去，如果想开一家餐厅，做写字楼午餐的生意，怎么做？

我会在离写字楼尽量近的地方租个铺面，最好还是临街的铺面。

为什么？因为到了中午，写字楼的白领们下楼吃饭，午休时间有限，不可能走到很远的地方。越是离写字楼近，越是临街的铺面，生意就会越好。

如果你问一家做得不错的写字楼餐厅，做好生意最重要的诀窍是什么？老板几乎肯定会说：

哪有什么诀窍，唯有全心全意为顾客着想，做最好吃、性价比最高的饭菜。

“全心全意为顾客着想”，这就是用户思维；

“做最好吃、性价比最高的饭菜”，这就是产品思维。

他说得对吗？当然对，但又不完全正确。因为他说这句话时，也许并不知道他正身处一个自己可能并不完全理解的商业模式里。

在这个商业模式中，写字楼餐厅与顾客的交易结构是：用租金买流量。

这还用说吗？就算我不理解你说的这些没用的术语，我的生意不也做得挺好的？你能说，你能做给我看？

在稳定时代，我会闭嘴，不再说话，好好吃饭，吃完饭祝老板生意兴隆，然后付钱走人。

但是在变革时代，这么想就危险了。

今天，互联网上出现一个网站叫“饿了么”，美团外卖，小程序外卖。这些外卖平台，让写字楼里的白领不再需要走出写字楼，在办公室就把午餐吃了。

这时，你再有用户思维（全心全意为顾客着想），再有产品思维（做最好吃、性价比最高的饭菜），顾客也会越来越少。为什么？

因为写字楼午餐生意这个系统的交易结构变化了。

拥有系统思维，也就是能够理解“利益相关者的交易结构”的人，这时候可能立刻会意识到，这是一个机会。

既然越来越多的写字楼白领选择在外卖平台上买午餐，那我就不需要把餐厅开在离写字楼尽量近，甚至是临街的地方了。

为什么？

因为现在不是顾客下来吃，而是我送上门。只要在写字楼附近3公里之内，租一个尽量便宜的地方，就算是在一个很深的小巷子里也没关系。

在3公里内的深巷租个地方，当然比在300米内租个旺铺要便宜得多。

这样一来，同样品质的菜品，我就可以比你便宜得多，或者同样的价钱，我加个鸡腿、卤蛋或一份水果沙拉。我的竞争力，就会比你强很多。

还不止如此，当我发现外卖订单越来越多，线下占比越来越少时，我甚至可以把整个餐厅做成一个大厨房。

传统餐厅大约20%的面积是厨房，80%的面积是前厅。那我干脆不要前厅，租金成本又会陡然节省80%！我会进一步优惠价格或者升级菜品。

由此，我把另外80%的前厅也变成厨房，提供巨大的“产能”，服务那些激增的需求。

而同时，在写字楼旁的街边，租金高昂的餐厅，生意有可能越来越差，差到老板开始怀疑人生：

一定是我的用户思维还不够，产品思维也不够。店老板要求服务员对客人要笑得更真诚，饭菜要更好吃。但是，这样也未必能挽回曾经的辉煌。

这就是系统思维。

很多创业者有用户思维，有产品思维，但却缺乏系统思维，不理解“利益相关者的交易结构”。

在时代变革时，黯然退场。

我不知道我们做错了什么，但是我们输了。

你一定要相信，有时候不是你不努力，而是这件事本身就错了。

我再说说我们公司的一个客户，跟我们公司合作了餐饮小程序。他是一家外卖小龙虾餐饮店。

本地可能有很多这种外卖小龙虾店。

五月份是小龙虾的旺季，小龙虾外卖是比较多的。

小龙虾门店不需要太大，就一个厨房就够了。

门店摆上几张桌子，一个小店就可以运作起来了。

非常简单，几张桌子和一个厨房。

老板是厨师，都是点外卖，不需要服务员什么的。

从美团上吸引流量，从其他本地自媒体平台吸引流量，

把附近三公里的人群也覆盖一下。

只要从线上吸引的流量都操盘变成自己的微信好友，

把流量掌握手里。

以后这些客户你们也不用去美团点外卖了，直接搭建自己的小程序外卖平台，全部把流量导入自己的平台上。

有第三方快递配送，闪送、顺丰同城等，服务很好。不比你美团差，效率一样高。

能把美团20%的佣金省下来，就是门店的利润。

多好呀！哪怕为自己的外卖小程序引流，第一次把这个20%佣金利益让给你的消费群体，也比上去这些外卖平台好。

流量为王，没有流量，何来交易。

所以这几年最火的“私域流量”，什么是“私域流量”，就是你可以反复使用，重复使用的流量。

“公域流量”就是每个人都可以花钱去买得到的流量。美团的首页广告，淘宝的直通车等。

你看一个外卖小龙虾店铺多简单，一个厨房，一个微信，一个小程序就可以运作起来了。

店铺不用多大，人工不用太多，成本可以大大缩减。只要把外卖的单量做起来。自然就能出来利润了。

商场、超市、购物中心、电商，甚至现在的无人超市、快闪店等，都是一个个或大或小的零售系统，或新或旧，或高效或低效。

后续我们的课程会跟大家说的“数据赋能”“坪效革命”和“短路经济”，都是带你从系统思维的角度，解构这些系统，优化组合，获得新的增长动力。

我们把这些对系统的优化组合，叫作“商业模式创新”。

用进化思维，接受所有你曾经信仰的东西都不是最终的完美状态，一切都在进化；

用本质思维，不断深挖，区分方法论和本质的差别，

在变革时代，基于本质，寻找新的方法论；

举一个很容易理解的例子。

在商业的底层逻辑中，有个概念叫定倍率。假如一件衣服生产出来的成本是100元，消费者花500~1 000元买到手，意味着这件衣服的价格翻了5~10倍于它的生产成本，5~10倍就是其定倍率。

很多人都知道化妆品和护肤品行业是“暴利”，这个行业定倍率达20~50倍，听起来相当惊人，但事实确实如此。这表明，传统零售和整个商业的供应链环节效率还不足够高。

电商对中国零售业的冲击要远大于美国，其原因就是中国零售业的效率更低下。当一部分企业受到挑战时，谁会做得更好？

答案一定是效率更高的企业会做得更好，它们不但吃掉零售消费额的增量，同时也吃掉低效企业的存量。

无论是小米、阿里巴巴，还是京东，其新零售都是用新科技之刀，砍向定倍率。

万事万物永远是向前发展的。零售的打法、方法论也在商业实战中被不断优化，一直前进，最终成为新零售。那么应该如何优化？

后续的文章我们将分享了三个研究逻辑，称之为“人”“货”“场”。优化商品在人、货、场之间的有效传递方式，就是新零售。

第一个逻辑是“坪效革命”。坪效是每一平方米场地产生的营业额。简单地说，就是如何高效地为顾客提供最有价值的货品，如何提高转化率、客单价、复购率。

第二个逻辑是“数据赋能”。通过比较线上、线下孰优孰劣，研究如何利用线上、线下各自的优势来提升零售效率。

第三个逻辑是“短路经济”。定倍率过高，就是因为中间环节太多，在传统零售模式下，要经过总代理、一级代理、二级代理等，才能进入商场。在这种情况下，商场其实扮演的是“二房东”，环节过多、效率过低。

短路经济，就是通过短路中间不必要的环节，从而提升效率。

新零售就是更高效率的零售。

用系统思维，解构、重组所有本质的要素，吹去灰尘，重新合上开关，看着澎湃的动力，推动你的商业模式一路飞奔。

20世纪的最后10年，PC（个人计算机）的稳定时代，人们无法想象如何超越微软；

21世纪的前10年，互联网的稳定时代，人们无法想象如何超越谷歌。

那么，在变革时代又如何呢？

随着科技的发展、时代的进步，在变革时代，大公司总是被小公司打败，然后小公司成长为大公司。

稳定时代，是大公司收割的时代；变革时代，是小公司翻身的时代。