95%以上HR都做不好的人才盘点与人力资源规划，方案拆解。

攻略系列的第三期——《人才盘点与人力资源规划方案》，标题上说“95%的HR都做不好”，似乎有标题党的嫌疑，但通过这一期的方案展示，你会明白我所说的95%，并不夸张。

本期是案例 文字点评的形式，方案来自于我去年带的第二个“人才盘点训练营”，@时娅娅 同学的优秀作业，方案从起草构建、反复修改、到最终定稿用了将近两个月。

在分析第一部分中注意这两点：

1、为什么人才盘点的方案里会出现KPI和人员编制？

一页页看下来，你会发现第一部分的核心逻辑其实是：我们要完成多少目标→支撑整个目标需要什么样的组织→具体的岗位都有哪些→围绕着目标每个部门/岗位需要达成哪些关键指标→每个岗位上具体的人数是多少？

这一个环节的核心逻辑就是把一个公司级的目标，分解出具体的组织形式，岗位设定，以及各个业务单元的详细定位与核心量化指标，只有这些清楚了之后我们才可以去做人才盘点。

为什么这么说？人才盘点要判断的是什么——这个人适不适合这个岗位，但仅仅只看这一个层级够吗？假如这个岗位本身设计就有问题呢？即使他再匹配这个岗位，也会有问题，要做的事情规划错了，人岗越是匹配，不就是在做“正确的错误”么？

所以人才盘点的前提是：组织设计、绩效管理，也就是先把事理清楚，再去看是否有合适做这件事的人，“因事设人”而不是“因人设事”（大家可以假设如果某个组织“因人设事”，这个组织将会出现哪些问题，可以在评论区讨论一下）。

2、人才盘点的本质是为了完成“组织预期业绩目标”而不只是“看看现在的人怎么样”。

如果是指单纯对现有的人进行盘点，看看张三李四王五过去一个阶段的表现如何，那你的盘点结果出来后，顶多就是评个优，评价结果好的涨点工资，不好的安排一些处罚或者淘汰机制，这种评价机制是“滞后性”的。

而如果将盘点和预期目标结合在一起，你除了评价这些人在过去的表现如何，更有价值的是，你会清楚的知道，现在的队伍里，这些人在下一阶段应该如何调整，举个例子：

假如你现在是一名将军，现在对整个队伍进行了一轮盘点，评出了几个优秀，也发了一些奖，干掉了一些排名靠后的，整体感觉这轮优化做的还不错，

但突然有一天，实力雄厚的敌军打过来了，这时你突然发现原来的这个几个“优秀”只有一个勉强能打一打，其他人面对这个实力强大的敌人则根本不够看。

但如果一开始，你就以赢得这场战争来进行盘点，你就有了一个“标准”来确定到底该如何“调兵遣将”，在接下来的战役中，哪些人将成为中坚力量，哪些人是我们必须要找到的，哪些人是一看就不行只会浪费粮食的。

对于公司来说，这个“敌军”就是预期目标，盘点则是为了干掉这个目标，而不是单纯的内部排一排谁最优秀，要基于目标去做盘点，这种盘点则是具有前瞻性的。

所以你可以想象下自己公司，或许现在有些人看起来还不错，但如果真的放到下一个阶段的挑战目标里？现在的这些“还行”的人，真的可以吗？

这里她单独做了一个人效分析板块，过去经常有同学问我，如果说人效作为HR第一指标，那么我该如何有效拉升这个数据呢？

在这个方案里娅娅给出了基于她公司现阶段当下情况的解决方案（本章节最后一页），那是不是意味着，我们也要完全copy过来呢？一模一样的做跟她一样的步骤和方案？除非你公司当下情况和核心问题跟她一样。

这一部分大家需要理解的就是人效与人才盘点之间的关系——人才盘点是提升人效的重要手段，但不是唯一手段。

并且在这一章节最后一页里，可以看到娅娅为了提升人效的关键项目是：顶层设计（组织设计）、绩效变革（里面又包含了一些薪酬的激励设计）、人才盘点、牛人猎聘、牛人培养。

是不是这些就是全部了呢？不是的，人力资源的每一个模块都可以带来直接或间接的人效提升，比如在方案里没有提到的薪酬体系设计，也是人效增长的一个重要因素，只是在这家公司，当下，她更注重的是以上这些项目。

为什么要放“人才评价机制”这一部分？

全部看完这个方案你会发现，这一次对这家公司来说，娅娅要做的并不是上来就直接进行全员盘点，而是先“建立一套人才盘点机制，再利用新的评价体系进行盘点”，

那么在建立这个机制的过程中，我们要看这家公司原来是如何对员工进行评价的，现在这种评价机制会存在哪些问题？我要建立的这套新的评价体系，相较原来改善了哪些方面？

有的同学会有个疑问：我们公司之前没有做过人才盘点啊？那么怎么去分析评价机制？

这里我要跟大家讲的是，无论之前你们有没有做过专门的盘点项目，“人才评价”这个客观事实存在于每一个公司里，

只是它可能存在于老板与部门负责人的沟通中，老板与HR的交流里，或者老板自己的心里，一定会有对公司员工的评价，也就是说，过去你们是如何界定这个员工的优秀程度的？

是只看业绩？还是要再加上工作态度？当然有的公司很糟糕，有只看工作年限来判断越老的员工越优秀，甚至是跟老板的个人关系，

总之，即使没有把这些评价纬度付诸纸面，你们也一定有一些评价员工好坏的标准，在铺新的机制之前，你需要先梳理出这些标准，然后问自己：

现在的评价导向是正确的吗？比如只看跟老板个人关系好坏？

现在的评价维度是科学的吗？比如只看业绩不看态度价值观？

公司的决策者们是否在乎人才评价这件事？是否足够重视？为什么？

为什么我们要做人才评价？

忘掉九宫格，小本本记一下人才盘点的五个维度：

绩效盘点、专业水平、人格特质、工作态度、价值观盘点

每个维度要有具体的盘点标准，这一部分是盘点的重要核心，整个训练营有一半的时间要搞定这些细分维度与标准。

这里回答一个经常被问到的问题：如果公司现在没法做专业水平评价，缺失了一个维度会导致什么问题？

答案是会造成一定程度的预判失误，举个例子，你认为一个伴侣最重要的是：有责任心、善良、有一定经济能力、长相帅气，并想与之共度一生。

现在由于某些情况，你无法明确判断这个人是否具有“责任心”，那么你将面对哪些风险？

有可能是相处了很久才发现这个人毫无责任心，分开后你投入的时间就是一种成本，还有找到其他更好的人的机会成本等，这都是由于在评价阶段缺失了维度，会导致的风险。

在使用了正确的评价机制之后，我们还需要将盘点结果付诸应用，否则盘点将毫无价值，前面我们提到，盘点的目的是通过评价现有的人才，结合预期目标规划，来支撑“组织预期业绩目标的实现”。

盘点结果出来后，结合目标思考，队伍里的晋升、调薪、淘汰、猎聘、人才培养，在做猎聘和人才培养时别忘了，基于预期目标设计的新的编制产生的人员空缺，也就是你干掉的 新业务产生人员缺编，哪些岗位培养、哪些岗位内部晋升、哪些岗位外部招聘，这就是你的人力资源规划。

注意这里的人力资源规划可能跟很多同学理解的不太一样，科班出身的同学应该知道人力资源规划分为广义和狭义，这里的人力资源规划偏狭义。

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