信贷风险监管如何为银行创造价值

银行信贷工作中，风险管理以两种方式创造价值，一是主动经营风险，二是避免潜在损失。承认这一显而易见的事实，有助于树立健全、积极的风险观。

      文_兴业银行北京分行投行部总经理助理  初理想

　　银行信贷工作中，风险管理以两种方式创造价值，一是主动经营风险，二是避免潜在损失。承认这一显而易见的事实，有助于树立健全、积极的风险观。同时，不能犯大的、不可挽回的错误，颠覆性的风险会使全行人员的长期努力毁于一旦。尤其是在以“经营风险”为特征的信贷类企业中，“避免潜在损失”就如同生存的本能一样，必须获得足够的重视。

01

主动经营风险，创造价值

　　在信贷企业中，有一些同一时期的不同法人机构，或同一法人机构中的不同分支机构，或同一区域的不同机构，能够逆市在微观层面表现优秀，或能抓住某些市场机会，或能在同样的市场机会中，成本、风险可控地做成别人把握不了的客户和方案（把贷款放出去，并且按时全额收回来），或者能同时做到这两点。从而，在业务发展中同时实现快速、安全两大目标。

　　在市场竞争中，各信贷机构的目标客户，都是那些有信贷需求（有时可主动挖掘出来其潜在的需求），同时还具备还款能力（一定程度上可被设计出来和被挖掘出潜力）的很少数的客户。问题就在于，如何把这些目标客户及其成本、风险可控地筛选出来？用什么来保证这些目标客户愿意持续地与我们合作？

　　1.僵化、消极风控思路的后果

　　在同业竞争日趋激烈的局面下，若持僵化、消极的“不能做”风控思路，会导致出现下面两种负面结果：一是那些既有还款能力、又有融资需求的“好客户”，也就是目标客户，在没有经过调查分析和沟通谈判的情况下，不一定会同意与我们合作。二是在盈利和生存的压力下，上述的负面结果，往往会进一步导致信贷销售人员和那些愿意付出成本包装自己，以便让自身符合风控条件的客户（这些可能恰恰是一些实质风险更高的客户），有意无意地一拍即合，付出相当大的代价来修饰授信材料，并且在其他方面施加压力。

　　也就是说，在“不能做”的僵化、消极风控思路下，信贷机构往往要么没有多少业务可以做，不进则退地走向衰落；要么，反而可能获得一些实质风险更高的客户，不断地在“一管就死，一放就乱”的两个极端中间轮回。

　　因此，银行的信贷风险管理工作必须和市场竞争的现实对接才有出路，应该要避免“不能做”的风控思路。以“经营机会+承受能力”的积极的风险观来看待银行信贷的具体业务，求战、敢战、能战，用“怎么能做”的主动管理思路来“主动经营风险，创造价值”。这是“风险管理创造价值”的第一种方式。

　　2.积极风险观（经营机会+承受能力）的意义

　　拥有优秀的风险管理能力（不仅仅针对风险管理人，而是针对包括信贷销售人员在内的整个体系），包括具有通过较低的成本来实现可控风险方案的能力，这就意味着要拥有较高的风险承受能力——这在利率市场化、金融脱媒（金融非中介化）已成现实的今天，有着特别重要的意义。

　　别人做不了而我们能做、敢做、会做，在满足客户迫切需要、为客户创造价值的同时，就可以顺理成章地获得相应的风险溢价。例如，在同一市场环境中，针对同一个客户，不同的信贷机构其各自的调查、筛选信息的能力是不同的（例如：销售与尽职调查）；有效地应用信息来形成可行方案的能力也不同（例如：内部分析和外部谈判后形成的金融服务方案与授信方案）；持续有效地落实计划和方案的能力不同（例如：放款与存续期管理）——这些构成了不同信贷机构之间长期效益差异化的关键因素。

　　  事实上，观察信贷市场，在不同机构面对同一风险等级的客户时，往往会体现出不同的业务水平。同一个客户的同样的信贷需求，有的信贷机构做不了，即使勉强做了也可能收不回来；有的则相反，想做、敢做、能做，既能合规地放款，又能按时全额地收回信贷本息。

　　这里的区别，显然不是谁更“傻大胆”和“无知者无畏”，不是拼谁敢“踩红线”“没底线”，不是赌博和侥幸，而是看各个机构凭借自身真实的业务水平，能否同时做到“艺高人胆大”和“胆大心细”。通过提供宽广的平台，让优秀的风险管理人展示如何主动成就业务，展示如何“主动经营风险，创造价值”。在这个意义上，信贷市场上的认识更为深刻：信贷类业务的风险总监，其实是真正意义上的销售总监。

　　因此，围绕风险管理和风险定价，通过包括风险管理在内的优秀金融服务能力获取溢价（这其中包括效率溢价，还包括更为宝贵的“主动经营风险”形成的风险溢价），是每个信贷类企业长期追求的核心竞争力，是非常值得珍视、保护和鼓励的。

03

避免潜在损失，创造价值

围绕风险管理和风险定价，通过包括风险管理在内的优秀金融服务能力获取溢价，是每个信贷类企业长期追求的核心竞争力，是非常值得珍视、保护和鼓励的。

　　在银行的信贷机构设立专职的风险管理人，从以下两个层面避免了潜在的信贷资产损失（其中的本金损失，尤其是欺诈性损失，可以看作是一种典型的“灾难风险”）：一是形成了一支战略性的风险控制力量，塑造了内、外部的博弈规则，使各方从最初的动机开始就严肃认真地对待风险控制问题。二是把控（包括拒绝）了一些超出本机构风险承受能力范围的客户或方案。

　　1.改变条件和预期，塑造博弈规则

　　专职信贷风险管理人自带的威慑效应，成为了风险管控博弈规则中不可或缺的一环，使其所属机构在以下两个方面得以避免潜在的损失：一是在信贷机构内部，站在销售人员（信贷客户经理）的立场上，考虑到信贷业务在风险管理人经手时可能发生的情况，客户经理在自身的风险控制意识的基础上，会更倾向于进一步筛选客户和完善方案，将资源投入到风险收益相对平衡的业务中，主动避开高风险客户；同时，也避免了在不靠谱的项目上浪费有限的资源。二是从信贷机构外部来看，站在客户的立场上，除了客户熟悉的和可以直接影响到的销售人员以外，银行中还存在其他不能掌控和难以影响的专职风险管理人，这时客户往往会评估成本与收益，尽量不违约或不通过在信用业务上给银行“找麻烦”来获得不当利益。同理，从调查和谈判的角度来看，专职信贷风险管理人的存在，使信贷销售人员天然地有了一定的优势——风险管理人扮演着“黑脸”和“更高权威”的角色——优秀的销售人员会懂得利用这一点来和客户进行更为有效的沟通。

　　2.把控（或拒绝）超出本机构风险承受能力的客户或方案

　　“改变条件和预期，塑造风险博弈规则”，需要在实践工作中通过具体的业务来体现和支撑。优秀的信贷风险管理人，也不会仅仅满足于上述的威慑作用，而是会在一项项日常业务中控制潜在风险可能带来的损失。

　　在常见的情况下，信贷风险管理人和信贷销售人员可能就某些客户、方案进行多次磋商，种种因素的影响下，销售人员不能轻易地（可能需要付出更多资源和成本）与客户达成一致，甚至导致一些客户被否决或既定方案无法落地。这期间不可避免地会发生各种形式的争执、碰撞、冲突等“麻烦”。这样也许真的能够避免后期的违约、不良、损失和期间种种资源浪费等情况的发生，或者说，避免了潜在的损失。

　　这些信贷风险管理中出现的“麻烦”，或大或小的业务冲突，使得某些业务无法做成、某些眼前的收益无法拿到；进一步来说，就某个具体客户和方案而言，在各种各样的情况及条件下，所预测的风险是否真的会发生，也是一个未知数。因此，“避免潜在的损失”，甚至可能潜在地挽救了有的人、有的机构的命运，这个说法在理论分析上一般会被承认。但在业务实践中，时常难以得到信贷机构及其从业人员发自内心的认同。主要原因是，与“主动经营风险，创造价值”不同，“避免潜在损失，创造价值”仅仅是“没有发生什么”，是难以证明和量化的；而如果对风险不加区分、统统承认，又可能会产生新的重大问题。

▼