 导读：如果能重来，俞敏洪一定选择去当个老师，而不是做老板。 俞敏洪是个好老师，但不是一个好老板。 2020年，58岁的俞敏洪变得异常活跃，写公众号，短视频直播带货，那些当下最潮流的事物，俞敏洪一项也没落下。  疫情期间，俞敏洪一共写了56篇“疫情日记”。在抖音、快手上完成了近10场直播。  如果你看过“网红老俞”的内容，肯定会有种恍惚感：自己究竟是在看一个企业市值将近200亿美金的老板日记，还是在B站看生活博主的日常VLOG? 看起来，新东方的老板俞敏洪可能已经老了，干不动了，想退休了。身为新东方的创始人，俞敏洪不止一次说过： “我做企业到现在也没太大的兴趣，如果说对做企业有兴趣的话，新东方应该比现在更大一些。 我喜欢写东西，但是我真的不喜欢管理。 所以我从没有任何管理能力，到现在勉为其难去管理，从局限于人文情怀的思维，扩展到面对管理和整个大局的布局上，这对我来说是一个挑战，这个挑战到今天都没有完成。 我每天写老俞疫情日记给大家看，我就觉得很开心，但一想到新东方的管理，我的头就开始炸了。 所以说，新东方犯的错跟我个人是有关系的。”  从北大英语老师，到新东方老总；从局限于人文情怀的思维扩展，到面对管理和整个大局的布局上。 这对58岁的俞敏洪来说，的确是一道永远都迈不过的坎儿，这个坎直到今天也没有完全迈过去。 曾经一起把新东方打拼成上市公司的三兄弟，徐小平和王强却在上市后，离开了新东方另起门户。 甚至在新东方的发展中，更是因为兄弟合伙人在利益分配上无法达成一致，致使新东方停滞不前甚至差点夭折。 那么，问题来了，当身为掌舵手的船长甩手不干了，这艘中国教育界的大船靠什么驶向远方？ 一、没有领袖的团队迟早都会破碎新东方这艘大船，可以说成也俞敏洪，败也俞敏洪。兄弟一起创业，势必会陷入纠纷，但是，没有领袖的团队，迟早都会破碎。  1993年，因在校外开培训班被北大开除的俞敏洪，和妻子两人一手创办了新东方。正好赶上的留学热潮让新东方业绩一路突飞猛进，到1995年营收便已超千万。 但随着规模的扩大，俞敏洪意识到家族企业的弊端，愈来愈限制新东方的发展，1996年便邀请远在美国，昔日的北大校友徐小平和王强加入新东方。  果然，二人的加入不负众望，新东方业务体系逐渐完善的同时，业绩也开始爆发性的增长，并迎来了发展的黄金期，那时亲密无间的三人被称为新东方“三驾马车”，三人一起为了梦想并肩奋斗，赚得盆满钵满。 然而，凡是有平等，就会有冲突，机遇也总是伴随着矛盾一起出现。 随着新东方规模的扩大，新东方内部的矛盾越来越多。 例如新兴业务模块由谁来做？ 利益如何分配等等...... 每个人都据理力争，要求权力和利益的绝对平等。  当新东方发展到人人都追求绝对平等时，俞敏洪却丧失了绝对领导的地位，因为他无法调和每个劳苦功高的股东之间的利益关系。 那一时期因为利益纠纷不断闹出各种乌龙，俞敏洪甚至还被剥夺过董事长和总裁的位子，不允许参加总裁办公和校长办公会。 而曾经比肩奋斗的“三驾马车”，在利益面前迅速土崩瓦解。 徐小平和王强在面对重大管理问题时，并没有站出来支持俞敏洪的管理，使得事态一度陷入僵局，事情最终以徐小平和王强退出新东方股东会无奈收场。  俞敏洪做为实际的掌权者，却无法真正的领导徐小平和王强，因为他们都没有从心底里敬畏俞敏洪，在管理上俞敏洪很被动，不能下命令、不能指挥，只能通过友情来权衡利益和权力。 俞敏洪曾说：“新东方之所以后来能够做大，其中一方面的原因就是没有从一开始就请王强、徐小平回国帮我。如果一开始就用他们的话，这个公司可能会很快死掉。” 由此可以看来，核心领导人的作用对初创企业至关重要，甚至影响着企业未来发展战略和方向，影响着团队凝聚力和执行力。 没有绝对领袖的企业，犹如没有舵手在大海上航行的船，经不起风浪，也走不远。  新东方在初创期作为家族企业，虽然制度和管理等不够规范和专业，但是俞敏洪作为绝对领导者，可以保证决策执行最高效，而高效恰恰是初创企业发展最需要的。 当新东方迈入上市进程的时候，高层却因为利益分配问题乱做一团，新东方发展也一度停滞。 这是因为俞敏洪总是念及兄弟情，而不能实行很好的管理，始终在利益和人情之间找平衡，靠感情来制衡彼此间的关系，也就是典型的“人治”。 靠人治的企业永远都是初创企业，历史告诉我们，要想保证企业长久的发展，必须要建立规范的企业制度。 二、如何在企业中建立制度文化很多企业都是靠着老板和一帮元老打拼起来的，大家都习惯了讲人情，所以推行制度很容易让员工产生抵触情绪，而无法实行下去。 因此企业如果要推行制度文化，必须让员工从心里熟悉和接受制度文化，这样才可以很顺利地推行下去。 那么如何在企业中建立制度文化呢？ 01.用文治统一思想 制度可以管住员工的身体，却管不住员工的心。如果员工从内心对公司有认同感，公司的制度就算不合理，员工也可以包容。 但是如果没有文化的渗透，建立任何制度都会有员工站出来反对，执行过程中就会受到很多阻碍。 就像此次疫情下所有的企业都过得很艰难，很多公司老板都在寻求如何建立企业文化的方法，想要快速建立好的企业文化氛围，来恢复同样受到巨大打击的员工的精神状态。 只有员工的能量状态稳定，企业才能充满力量地向前发展。  古时城门立木，就是为了让人们从心里面接受和相信这个制度，后面才更好地推行制度。因此企业要先用企业文化和制度文化收服人心，再去推行制度，就很容易实施成功。 02.改革必定伴随牺牲 企业要改革肯定会付出流血和牺牲，因为破旧立新的过程中肯定要砍掉一些旧枝枯叶。所以企业建立一个完善的制度是至关重要的。  俞敏洪自己后来在访谈中也说道：“大企业的内部管理十分复杂，很有必要借助制度对员工的行为加以规范，这是企业发展的必然规律。 上市之前的那些年， 我始终在利益和人情中间玩中庸、找平衡，结果搞得筋疲力尽、狼狈不堪。 于是开始希望用严厉的美国上市公司管理规则来规范内部，以制度说话，避免人情和利益纠葛重现，实现自身的救赎，让企业顺利发展。” 而王强和徐小平也在公司上市后退出了董事会，俞敏洪引进了更先进和专业的管理人才，这对于新东方科学和长远的发展都有着深刻的意义。 因此，老板在建立新制度时，要看到长远目标，这个过程会伴随权力、利益和人情的纠葛。 老板必须心狠刀快，对于阻碍新制度的人和事果断处理，不能陷于人情而强留。 03.人性化≠人情化 很多企业在初创期依靠人治管理公司，所有事情都讲人情，导致员工以为讲人情就是人性化，然而，人性化不等于人情化。 就像全世界法治程度越高的地区，人权保护的越好，因为只有绝对的制度，才能保证绝对的权益，也就是人性化的本质是法制，企业要靠法治来保障企业的人性化。 因为只有大家都遵守同样的规则，才能做到自由平等，公平竞争。 因此，老板要首先从思想上改变这个观念，人治不能长久且不是人性化，真正的人性化是建立制度，并严格按照制度来执行。只有这样才能让员工对制度心生敬畏，上下同心。 总结世界上没有绝对的平等，更多的是扮演好自己角色的合作与协同，为此老板要杜绝“人治”，只有建立制度才能让企业生生不息地科学发展！ 点击上方链接，免费试看《增长营》专栏，持续更新中，全面讲解招聘、管控、薪酬、绩效、股权、营销、企业文化、领袖能量等28大专题系统。 企业经营管理刚需问题，有《增长营》足够了，订阅即可终身学习。抓住机会抢购吧！ |
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