■杨杨 上海汽车集团股份有限公司已连续15次登上《财富》世界500强榜单。不论是规模，还是品牌，上汽都已成为中国同行业的第一。从一定意义上说，上汽发展史是上海乃至中国改革开放的缩影。 从“凤凰”到桑塔纳、别克 在旧上海，满街上跑的汽车没有一辆是中国造的。1958年，由“弄堂小厂”合并组建的上海汽车装配厂，试制成功了第一辆本地产轿车，起名叫“凤凰”。这激发了上海汽车人的创新发展热情。 到1976年，上海牌轿车年产2500辆，并逐步形成了一定的技术装备力量。但是，与世界汽车制造业先进水平相比，差距还是巨大的。瞄准未来，敢为人先，争创一流，成为上海汽车人立下的誓言。 1978年，国家允许引进技术。当时，国内真正形成千辆轿车批量生产能力并拥有装配线的，只有上海。上海汽车抓住这次机会，启动了与德国大众的合资。这是上海汽车工业跨越式发展的一个良机。  当时还有一个情况，德国大众的奥迪项目与一汽合资。这样，在中国“一南一北”办了两个合资厂。同时，德国方面在技术转让上没有考虑将更多的新车型投放中国，甚至连转让零部件核心技术、实现进一步国产化都有所保留。 上汽想要研发更新的车型投放市场，德方却一直强调现有的技术和车型足够满足中国市场。为打破僵局，上汽不遗余力地巩固与大众的合作，争取新产品引进和开发，助推桑塔纳2000、3000和B级帕萨特车的落地，成立大众二厂、三厂以及发动机厂。同时，决心探索新的发展路子，寻找新的合作伙伴，引入竞争机制，打破这种受人钳制的僵局。于是，就有了与美国通用公司的合资。 经过3年的艰苦谈判，上汽集团与美国通用公司合资项目的合同签字仪式，于1997年3月25日在北京人民大会堂隆重举行。上海市政府把这次上汽与通用的合资列为“一号工程”。  经过22个月的建设和生产，第一辆别克车下线。随后，新的适应中国市场的车型不断投放，上汽的汽车销量直线上升。同时，立足于本土的泛亚汽车技术开发中心也运作高效，很多新车型从这里陆续走进了生产车间。 与通用合资的发展形势，反过来推动了上海大众的技术研发与车型换代。这就实现了引入竞争的初衷，很快形成了上海大众和上海通用“双雄并起，互争高下”的局面。 上汽人敢为人先的观念，还体现在执着和坚韧性上。要搞第二个合资企业，必须要有国家批文。当时，国家在这方面是比较严格控制的。在这种情况下，需要先对市场进行考察论证，拿出可行性报告。为此，1994年3月成立的考察团先到了韩国和日本，然后到了美国。回来之后，对各家公司的条件、车型反复对比，进行可行性研究。 从当时的情况来看，上海要搞第二个汽车合资企业“简直不可能”。但想到这不仅是为了上海发展，也是为了中国汽车工业发展，经过多次努力，终于争取到了国家主管部门的理解和支持。 接下来，就该选择和谁合作了。当时，美国福特和通用两家公司竞争得很厉害。在多次严格对比车型、性能、价格后，上海方面决定选择技术转让价格大幅度下降的通用公司。 从“榔头声”到自主品牌研发 引进技术不是目的，真正的目的是通过引进、消化吸收国外先进技术，再经过技术创新，最终建成有自我开发能力的、完整的中国本土轿车工业体系。 在与大众合资前夕，有一批日本人来参观考察，临出门时说：“怎么汽车厂里到处是榔头声？”的确，那时上海的汽车制造业还没有很好的模具，尚未完全脱离手工作坊阶段，与国际先进水平差距很大。 合资不是盲目引进一两个国外车型，靠组装赚钱，而必须瞄准国产化。桑塔纳的国产化，几乎是从零开始的。当时面临的困难很多，既有质量方面的，也有资金方面的，还有认识方面的。 没有高质量的零部件工业体系，就不可能有整车的健康发展；有了符合国际水平的零部件工业体系，什么轿车都可以在上海制造、在中国制造，这是一个基础。为解决零部件国产化问题，上海集全市之合力、全国之优势，以“上海牌”轿车现有零部件配套厂为基础，依托上海工业门类齐全、综合配套能力强的优势，走出上海、面向全国，走打“中华牌”的道路，引入竞争、择优扶持，对重点、难点项目组织专家逐项进行调查分析，攻克了一个又一个难题。 如轿车密封条项目，开始委托外省一家航空系统的企业生产。这个厂能生产很多型号的密封条，但就是与桑塔纳轿车配不上。进口密封条消耗外汇多，随着轿车品种增多，如果没有自己的配套产品，是很难想象的。 为此，上汽选派敬业、好学的干部，向社会招聘专家展开共同攻关，很快攻克了这一技术专利问题。这不仅解决了桑塔纳的配套供应问题，之后还成功地为上海和全国许多其他品牌汽车配套。零部件体系能力的建成，成为上海汽车制造产业链的一大优势。 在消化吸收引进技术的同时，上汽一心想着自主开发，形成自己的核心技术和自主品牌。创建一个具有竞争力的汽车自主品牌及经营开发体系，成为上汽进入21世纪后的一个重大战略任务。 2002年，上汽组建汽车工程院，搭建自主开发技术平台，主要负责集聚、整合国内外资源。在盘活国内整车存量资源的同时，进一步开阔眼界，积极寻找国际资源，“利用世界资源建设自主品牌”。 此后，上汽又实现了与南汽的联合重组。在整合英国罗孚汽车品牌技术等资源的基础上，积极抓好自主品牌制造、研发基地等硬件建设，建立上海临港地区自主品牌中高级、新能源汽车的制造基地。 从第一款自主品牌中高级轿车“荣威”的诞生，到实现向包括欧洲在内的海外主流市场批量出口的突破，上汽逐步走上了一条自主创新之路。 从“拿厕所开刀”到“生产特区” 与德国大众合资初期，上汽发生了改造厕所的事情。这实际上是向旧的习惯发起冲击的一个信号。 那时，上汽基层厂区的管理秩序较乱，工厂内部的厕所基本属于无人管理的状态。在这种大环境下，能生产出达到国际水平的汽车吗？于是，从厕所环境开刀，先是改造了总部办公楼内的厕所设施，安装了卷筒纸、烘干机，之后推广至各个企业、厂区，继而引起了整个行业的连锁反应。 受这个案例的启发，上汽还借鉴深圳特区的经验，提出建立“生产特区”的思路，即在资金、人力、物力还不足的情况下，在部分企业、车间、生产班组先建立生产特区，推进管理国际化、现代化。生产特区的职工要经过专门培训，身穿特制的工作服，以增强职工的责任感和荣誉感，最大限度调动他们的工作积极性。 生产特区的示范作用，很快得到了显现。各企业纷纷加快了生产车间的现代化建设、标准化建设步伐。这是向传统管理体制和思维模式挑战的重要举措，成为上汽现代化管理的样板。 大胆选拔任用优秀人才，同时敞开大门，在全市、全国范围内招聘人才，是上汽发展的一个重要法宝。1986年，集团主要领导为引进人才先后4次赶赴外省市。同时，市委组织部、市人事局从政策上给予大力支持，选调了一大批技术人员和管理干部到上海大众工作；定期派员到日本、德国、美国等国家培训，学习汽车工业发达国家的先进技术和管理理念。 上汽还鼓励员工立足岗位、锻炼成才，为全国汽车行业培养输送了很多汽车研发和管理人才。更重要的是，通过设计开发、信息研究等实战演练，培养了一批以中西文化为底蕴、以创新整合为灵魂的设计师队伍，努力从制造型公司朝着智能型公司转变。 重视企业党建工作，是上汽发展的另一个成功经验。一开始，国外高管对开展党建工作不是很理解。后来，他们发现：党员职工一般都技术过硬、工作勤奋，党组织开展活动有利于团结稳定、有利于企业发展。 工会工作也是如此。工会不仅能够帮助员工解决实际困难、维护员工正当利益，还能通过各式各样的活动，提高他们的知识、文化素养。不论是中方员工，还是外方员工，都把工会当成自己的家。每年圣诞节、春节期间，上汽工会都会组织国外员工开展庆祝活动，不仅增强了外方员工对工会的信任，也进一步融洽了员工之间的感情。（作者单位：上海市通志馆） |
|
|
