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首席社区商业门户网站  摘 要 每隔一段时间，就会有人说“XX已死”，然后标榜出一种新的行业趋势。 这一次，死的是前置仓和大卖场，火起来的是社区mini店。甚至有人说，社区mini店就是未来零售业的“终极模式”。 这篇文章，我们就来扒一扒关于社区mini店的那些事儿：它的天赋和优势，它的短板乃至“致命缺陷”，以及它能否登上未来零售业的王位。 文 / 穆永泉 社区商业网 转眼入夏，还有人记得2、3个月前一棵白菜几十块、全民抢菜的恐怖场面吗？ 一般人大概是不会的。 但零售业大佬们不是一般人，他们可一直都虎视眈眈地盯着老百姓的钱包，而且早早就盘算起了各种阴谋阳谋。 开社区mini店就是其中之一。 前一段时间，盒马鲜生的大老板侯毅先生放出了狠话：“前置仓没有未来。” 他不仅给前置仓判了死刑，还决定连自己的70多家盒马小站也都不要了，统统改成定位社区的盒马mini，赌誓今年要把社区mini店开到100家。  现在已经没人说口罩的事儿了，各家巨头的社区mini店扩张却正如火如荼。 除了盒马，沃尔玛、大润发们也都纷纷入局。 实际上，社区mini店并不是今年疫情下诞生的新事物：永辉在2018年底就开出了第一家社区mini店，而且整个2019年社区mini店新开了573家。 但疫情无疑给这种业态狠狠地助了一把力，把“吹风机”硬生生给吹成了“风口”。 盒马们鼓吹“前置仓已死”，但以叮咚买菜为代表的前置仓们，却还在一边大翻白眼、一边不停跑马圈地—— 所以，社区mini店会成为生鲜零售、乃至整个零售业未来的“终极模式”吗？还是说，这只是一个骗局、一个“美丽的谎言”？ No.1 便宜就是好货 社区mini店天赋异禀 说起社区mini店，望文生义，首先占个“小”字，“小而美”就是它最大的天赋。 盒马侯老板精明得很，他算过这么一笔账：和盒马鲜生大店相比，盒马mini投资成本只有大店的1/10，加上超过50%的线上订单量和更低的配送成本，社区mini店开业3个月之后坪效就能超过大店。 定位“家门口的永辉”的永辉mini，单店面积也在300平方米到1000平方米之间，开店成本同样可控。 相比之下，前置仓模式在成本和效率方面堪称是标准反例。 前置仓相对固定的SKU数量和库存量导致了订单量天花板极低，头部企业单店每天也只有2000单左右。 加上高昂的履约配送成本，让前置仓成了名副其实的“烧钱黑洞”，只能靠一轮又一轮融资苦苦支撑，时不时就会有一家“呆萝卜”因现金流盖不住成本而轰然倒地。 也难怪前置仓模式会被大家吐槽成“不是to C，而是to VC”。  俗话说“船小好调头”，除了开店省钱、坪效极高之外，社区mini店还有一个关键优势在于选址灵活。 首先，定位社区意味着目标清晰明确，不必在“选择困难症”上浪费时间。 其次，小体量的天然属性则让社区mini店有了更大的选择空间和议价空间。 成本低、来钱快、省心省力，不疯狂开店简直不是人。 各个加码社区mini店的零售大佬们也是这么想的，所以他们接下来的计划都是加速扩张、用最少的时间迅速抢占尽可能大的市场。 比如，沃尔玛就准备在5年内向武汉市投入30亿人民币，除了4家山姆会员店、15家购物广场，剩下的钱都拿来开社区mini店。 这还仅仅是一个品牌、一座城市。 这么看，社区mini店还真是前途无量。 No.2 啥是新零售？ 社区mini店就是新零售！ 先看一组数据。 2020年一季度，永辉超市的到家业务实现了20.9亿元的销售额，同比增长近2.5倍，同时，永辉超市的净利润则达到了15.67亿元，同比增长39.47%。 而永辉超市2019年全年的净利润为15.64亿元。 也就是说，在到家业务的加持下，永辉今年用一个季度就完成了去年全年的利润额。 于是，永辉的李国李老板坐不住了，连忙表态：“如何让mini业态和到家业务有机结合是我们考虑的重点。”此外，他还要把永辉打造成“手机里的超市”。  不只永辉，大润发也计划利用社区mini店在未来拓展生鲜到家、社区团购业务。 而对于盒马来说，到家业务简直是一项光荣传统。 从一开始，每家盒马线下门店就都有自己的“盒粉”微信群，为吃货们提供次日配送服务。 所以，社区mini店只是一种“店”吗？ 疫情期间，为了减少人员聚集，日常的“线下”买卖场景基本瘫痪，全民抢菜只能通过“线上”渠道实现。 这反而让大家重新认识到，辐射周围1.5至3公里社区的mini店对于线上业务有多重要。 所有人都知道，所谓的“新零售”是不再有“线上”、“线下”之分，“线上”和“线下”全面融合的数字化零售。 问题的关键在于，“线上”和“线下”本是两种事物，要怎样才能融合？ 其实很简单，融合需要一个“接口”。 社区mini店就是这个“接口”。  虽说前置仓也在疫情的大环境下狠赚了一笔，但传统前置仓并没有线下获客渠道，主要还是依赖线上流量。 在国内疫情防控逐步趋稳的当下、乃至未来疫情彻底结束之后，前置仓注定还是“一条腿走路”。 而另一边，经过疫情的洗礼，社区mini店则完成了线下门店获客与线上社群流量的融合蜕变。 加上社区消费高频刚需的特质，社区mini店成为了新零售的典范业态。 这也是如此多零售巨头选择加码社区mini店的原因之一。 No.3 仔细算算 社区mini店也没那么便宜？ 社区mini店又便宜、又具备新零售属性，那是不是可以直接宣告它就是零售业的“终极模式”了？ 好像也不太行。 尤其考虑到，从某些层面来看，社区mini店并没有那么“便宜”。 如前文所说，社区mini店单店的开店成本低，这也决定了它可以快速、大范围扩张。 但在大量开店、形成规模之后，整个门店网络的总体成本仍将保持在一个相当大的数量级上。 比如，按照盒马算的账，一家mini店的成本是一家大店的1/10，但要想占领庞大的社区商业市场，只按照大店与mini店1:1的开店数量配比肯定是不够的。 而一旦大量开店，整体上来看，所谓的1/10的成本就会慢慢变成1/8甚至1/6。 由于控制不好迅速开店的成本而翻车，不是没有先例。 离现在最近的一次，就是瑞幸。  很多人以为瑞幸翻车是因为财务造假、被做空，但它为什么造假？ 根本原因还是开店太快、钱不够用，于是只好虚增业绩去割美国投资人的韭菜。 瑞幸去年下半年开了1500多家店，到去年年末全国门店达到了4500多家，甚至超过了星巴克。 而瑞幸每开一家门店的成本是极低的，包括装修在内，3天就能开出一家店来。 所以社区mini店的成本低，一定就是好事吗？ 控制不住开店速度，就可能变身下一个瑞幸，而达不到足够快的开店速度，市场又被别人抢走了。 这是社区mini店低成本的悖论。 所以有人对社区mini店做过这样的评论：“其竞争还是个资本游戏，追求高的覆盖率，反而承担更大的风险。” No.4 吃货们只关心吃 谁管你用的是什么模式 不可否认，疫情吹出了风口，但在后疫情时代，社区mini店也有自己的危机。 首先是线上方面。 疫情期间，线上买菜成为新刚需，不过不要忘了，这种刚需是“被迫”的。 这种“被迫”对教育市场和养成消费习惯的确起到了一定作用，只是这种特殊消费场景不会一直维持下去。 随着复工复产逐步深入，人们的生活秩序渐渐回归日常，疫情时的刚需也就没那么刚了。 换句话说，在后疫情时代，线上的需求会有一定程度缩水。 这种情况下，社区mini店们一定要有所调整，不然很有可能像在国内疫情中后期还盲目购入大量口罩机的人一样惨。  其次是线下。 社区mini店这一业态聚焦的是门店周边3公里的社区，问题是，这个范围内，不只有mini店一个玩家。 超市、水果店、菜店……甚至干餐饮的都开始卖菜和半成品了，农贸市场未来几年也会借着政策利好改头换面。 现在又不隔离，买个菜嘛，去谁家买不是买？ 而且，在诸多竞争对手面前，社区mini店的性价比很成问题。 比如，盒马mini的商品单价要比农贸市场普遍贵上30%。 在日常消费场景里，除非是盒马品牌的狂热粉丝，大概不会有人拼命要为这30%的溢价买单。 更何况，复工之后，每天出来买菜的绝大部分还是中老年消费群体，他们是一群对价格极其敏感的人。 社区mini店在价格上并没有能够碾压对手的武器。 除此之外，不同的城市、城市里不同区域的社区有着不同的消费人群，自然也就有不同的消费需求和偏好。 社区mini店还必须针对自己3公里内的社区进行SKU和服务的调整。而这又会给运营管理和供应链提出新要求，带来隐性成本的增加。 这笔账也是要算的。 后疫情时代消费行为的即时性、性价比上的劣势、隐性成本的挑战……社区mini店还能干得了吗？ No.5 什么样的社区mini店能活下去 关键得看这几点 第一点，看谁具备强大的供应链。 说白了，生鲜零售拼到最后拼的就是供应链。 前不久，盒马关掉了福州最后两家门店，宣布暂时退出福州市场。 为什么？ 因为福州是永辉的大本营啊，深耕20年让永辉在福州拥有强大而成熟的供应链体系，建立了深厚的行业壁垒。 而被永辉供应链打败的盒马，转头就在上海建成了第一个盒马村，也就是未来直供盒马线上线下全平台的数字农业生产基地。  可以说，能够建立直采通道、拥有完善冷链体系的社区mini店才算得上具备竞争优势。 在此基础上，兼顾全品类的同时能够根据目标消费群体实现差异化的则可以加分。 第二点，看谁能够制造独特的到店体验。 如上文所述，疫情之后，一部分线上消费会重新迁移回线下，而线下消费又具备即时性、随机性，能否抓取并留存客流就成为了关键。 其中，到店体验是重中之重。 仍然以盒马为例：为什么侯老板要额外花钱把已经开好的盒马小站改装成社区mini店呢？ 很简单，因为盒马小站本质上类似前置仓，缺乏到店场景。 而盒马起家靠的就是海鲜近距离拣选营造出的氛围，以及与此衔接的堂食服务。 这种独特的到店体验不仅留住了吃货的胃，更留得住他们的心。 正所谓“卖东西的品牌千篇一律，卖体验的品牌才是万里挑一”，就是这个道理。 第三点，看谁是“大店+小店”模式 从全局来看，“大店+小店” 模式最为科学。 其中，大店可以强化品牌定位，有利于开展跨区域的复制、扩张，并能够提供正向现金流的支撑。 而小店则可以快速实现区域内的规模化布局和密度覆盖，降低履约成本，并提供差异化的产品和服务体验。 通过大店、小店之间的相互补充、配合，某个品牌才可能具备真正的竞争力。 零售头部企业的大佬们就是这么做的。  沃尔玛是在购物广场、山姆会员店的基础上，增加社区mini店的布局。 大润发同样是依托卖场，来实施大润发mini的扩张。 盒马今年则是100家大店和100家社区mini店同步进行的“双百计划”，重点在于“同步推进”。 永辉更不用说了，其红标、绿标两种标准店+永辉mini的配置已经趋于成熟。 如果说单一的社区mini店业态尚不足以成为零售“终极模式”的话，那么“大店+小店”的复合业态则有可能无限接近“终极”了。 No.6 结语：社区mini店代表着零售业 先进生产力的前进方向 目前，生鲜零售已是一片红海。 一方面，是头部品牌加速跑马圈地，如盒马、永辉、叮咚买菜、每日优鲜等。 另一方面，是地区性的本土品牌向全国市场进军扩张，如钱大妈，谊品生鲜，生鲜传奇，肉联帮等。 但好在，在这个市场领域里，还没有出现一个真正意义上的“巨头”。 八仙过海各显神通，社区mini店基于社区高频刚需的消费场景，具备极高的天赋，加上这场疫情对新零售的催化，可以说，终不终极其实没那么重要，但社区mini店绝对代表着未来零售业先进生产力的前进方向。 |
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