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医生！您看看我正常吗？ 突如其来的疫情，作为一名小领导，格外紧张同事的身体健康，更紧张自己会不会中招。开始上班了，每天测体温，第一天：36.8，第二天：36.9，第三天：37，第四天：36.8一个星期过去了，我看了看数据，为什么我的体温总是比别人高0.5度？我是不是有问题啊！紧张之余，我找到当医生的朋友，让他拿专业的测温器测体温：36.9紧张死了，我弱弱地问：医生您看看我正常吗？朋友笑了笑：人的正常体温是36.3℃～37.2℃(口腔)、36.1℃～37℃(腋窝)，你说你正常吗？很明显，你属于正常体温范围，每个人因为自己自身不同，常态化的体温也有区别，放心，你很健康！又比如血压，正常高压在138以下，但有些人血压就是高一些，也正常啊！原来如此【正文】记得2015年，我曾跟小白们讲过一节人工成本分析的课，但很遗憾的是，时间和条件受限，当时我只是讲了分析。其实，明眼人一下就看出来了，所谓的人工成本分析，其实就是测... 突如其来的疫情，作为一名小领导，格外紧张同事的身体健康，更紧张自己会不会中招。开始上班了，每天测体温，第一天：36.8，第二天：36.9，第三天：37，第四天：36.8…… 一个星期过去了，我看了看数据，为什么我的体温总是比别人高0.5度？我是不是有问题啊！紧张之余，我找到当医生的朋友，让他拿专业的测温器测体温：36.9…… 紧张死了，我弱弱地问：医生……您看看我正常吗？ 朋友笑了笑：“人的正常体温是36.3℃～37.2℃(口腔)、36.1℃～37℃(腋窝)，你说你正常吗？很明显，你属于正常体温范围，每个人因为自己自身不同，常态化的体温也有区别，放心，你很健康！”“又比如血压，正常高压在138以下，但有些人血压就是高一些，也正常啊！” 原来如此…… 【正文】 记得2015年，我曾跟小白们讲过一节人工成本分析的课，但很遗憾的是，时间和条件受限，当时我只是讲了“分析”。其实，明眼人一下就看出来了，所谓的人工成本分析，其实就是“测体温”“量血压”，而分析出来的数据，要进行比对才能得出“诊断”结果，而“结果”才能应用到企业决策（治疗），这是个最基本的道理。 下面，我们分三个方面，讲讲如何“测体温”，如何“做诊断”，如何“对症下药”。 【测体温】
一般而言，人工成本分析不可能只分析当年数据，只有同时分析几个年度数据进行比对，才能得出有效数据，才能为预测下一年度人工成本提供参考依据。因此，做人工成本分析就像防疫隔离14天，14天的观察数据，才是是否健康的依据。当然，我们一般选用往前2~3年的人工成本数据就基本够用了，比如我们分析2019年的人工成本，那就得同时拿出2017/2018的人工成本数据作为比对依据，同时根据2017~2019这3年的数据，预测2020年人工成本数据，这就等于明确一个测体温的天数，明确一个分析的范围。这点不难理解，不再多说。 二：明确分析项目 分析人工成本，首先得清楚人工成本都包含了什么项目，可能不同的企业会有不同的定义。以我做分析为例，列出项目如下：
这些数据的分类，根据自身再做删减和增补，比如招聘费用、团建费用等，叫什么名字也可以自己定，无需死板照抄。 三：收集所需数据 明确了分析范围和项目，接下来就是收集数据。一般而言，可以从财务拿到大部分的数据，一部分比较细的数据可以合并，但也得靠HR在日常中注意分类收集。数据的统计口径是否一致，严重影响数据分析的准确性，因此，对于一些数据明显异常的，要注意找出问题，是口径不一，还是有需要剔除的专项内容？这点一定要非常细心，否则努力就白费了。 四：比对数据变化 数据收集齐全后，依照人工成本分析公式，对各个项目进行比对分析，设置各年度数据相互比对的增长或下降的百分比，让数据一目了然，找出那些超出正常范围值的“温度”，让问题凸显出来。 【做诊断】
比如，我们分析的主要指标是“全员劳动生产率”“人工成本利润率”两个指标，那么我们就得花点心思，尽可能找到行业可参照的指标概况。这等于是明确人的正常体温值是36.3℃～37.2℃(口腔)、36.1℃～37℃(腋窝)的问题，有了这个数据，我们才能清楚我们处在行业的哪一个阶梯。
向内比对这个很好理解，看看几年来的数据变化，分析导致数据变化的主要原因，找到问题的根源，才能为“对症下药”提供依据。
对外对比，目的是“见贤思齐”，比如某项指标我们内部比对一直都很正常，但和外部比较，我们落后很多，这是为什么？那些指标先进的企业，到底是怎么做的？弄清楚这些问题，对于我们内部改进非常有帮助，依葫芦画瓢，有时候不失为高招。
通过详细的分析之后，要列出一个诊断出来的问题清单：体温稍微超高、血压不稳定、心率不齐等等，人工成本优化涉及面很广，必须充分考虑各个影响因素，否则容易捅娄子。 【对症下药】
压缩人工成本总额这个分子，还是减少人数这个分母，是提升利润还是提升生产总值，这些都是人工成本优化前必须思考并明确的方向。企业为了生存，就必须时刻绷紧这些弦。如果生产总值和利润是怎么努力都上不去，那只能优化组织和人员构成减人减成本；如果蛋糕可以做大，那就没必要去减人减人工成本，这些方向性的问题，必须事先明确。 二：优化人工成本还得明确节源还是开流的主次 节源，简单说就是减少各项开支，紧缩成本。开流，简单说就是加大投入促进企业发展。老板自然喜欢该节约的节约，该投入的投入，问题就在这里，那些可以节约呢？而那些又需要加大投入？人工成本分析后对各项指标的诊断，就是为了解决这个问题。比如招聘成本大、离职成本大，那就得提出如何节约招聘成本和离职成本。又比如人均劳效低是因为员工士气不高，那是不是该增加薪酬总额用于考核激励？这时候，你作为HR说得是否有道理，老板是否接纳你的意见建议，就是体现你的价值的时候。 三：优化人工成本不要忘了预测“后遗症”及对策 道路千万条，稳定第一条。不能医好了头痛了脚，人工成本优化涉及企业方方面面，HR要充分预判可能会存在的问题及对策，见招拆招，主动作为，这才能使得企业健康发展，让企业更健康，让员工更幸福！ 【调皮的结尾】 我：医生……我有病吗？ 医：是啊！你有病，还不轻！ 我：医生……能帮我医吗？ 医：滚！我已经帮你诊断出“有病”，但你是穷鬼，有病自己医！ 我：……%￥#@*&……  （好久没有涂鸦了，送上一幅，逗乐！哈哈哈！！） 你的收获，便是乐事~~云舞一休 想要熟练掌握人力成本进行诊断分析，可以考虑来一次系统地学习！三茅《全才训练营》，薪酬绩效与数据强强联合，2020年晋升突破的最佳搭配。 近期赞赏者 核算人力成本，让那些自以为是的人走远（一）很多的人，特别是非人力资源体系的员工，都有一种天然的错误认知：觉得所谓的工资，奖金，福利是不是就是所谓的人工成本。所以有一些业务部门，一说到算账，那比谁都精。拿着自己部门收回的款项-部门员工工资-员工福利-产品成本，就以为剩下的都是自己为公司赚回来的钱。为了能清楚的算帐，我想在这个阶段先来普及一下概念：什么是人力成本？所谓的人力成本，百度的解释是指雇主在雇佣劳动力时产生的全部费用。用我个人的理解，或更通俗的话解释一下，就是：企业从准备招聘一个员工到入职离职，期间所产生的所有（一切）与员工相关联的全部费用。所以它贯穿于我们企业用人的选、用、育、留、离每一个环节中。为了便于大家理解，我将其分成了3大部分：第一部分，为获得成本。也就是我们所谓的招聘成本和选拔成本。每一个员工的入职，大体都是要经过信息获取、简历投递、面试沟通、考核测评等一系列的过程，最... （一） 很多的人，特别是非人力资源体系的员工，都有一种天然的错误认知：觉得所谓的工资，奖金，福利是不是就是所谓的人工成本。所以有一些业务部门，一说到算账，那比谁都精。拿着自己部门收回的款项-部门员工工资-员工福利-产品成本，就以为剩下的都是自己为公司赚回来的钱。 为了能清楚的算帐，我想在这个阶段先来普及一下概念：什么是人力成本？ 所谓的人力成本，百度的解释“是指雇主在雇佣劳动力时产生的全部费用“。用我个人的理解，或更通俗的话解释一下，就是：企业从准备招聘一个员工到入职离职，期间所产生的所有（一切）与员工相关联的全部费用。所以它贯穿于我们企业用人的“选、用、育、留、离”每一个环节中。 为了便于大家理解，我将其分成了3大部分： 第一部分，为获得成本。也就是我们所谓的招聘成本和选拔成本。 每一个员工的入职，大体都是要经过信息获取、简历投递、面试沟通、考核测评等一系列的过程，最终才得以入职企业。而在这一系列的动作中就会产生相应的成本费用，比如：广告费/招聘网站相关的服务费、招聘人员的薪酬、招聘所需材料的成本费、面试测评费，还有相应的各级面试人员的时间成本。 第二部分，为育人成本。其中又分为使用成本和开发成本。 在使用成本中，就有我们大家都知晓的，比如员工的工资、提成、奖金奖励、福利补贴等等。还有一些容易被员工忽略的，比如公司承担的社保和公积金部分，还有员工基本都忽略掉的企业应承担的残疾人保障金、工会经费等等。 而在开发成本中，那就更多了，从我们员工入职到企业来时的入职/岗前培训、员工在职期间的各类技能/提升培训、还有一些脱产/定向培训。在这里面除去外训时必须给到培训机构的培训费而外，外训时所产生的差旅费、员工脱产的误工费。还有哪些不被重视的内训所产生的一系列费用，比如：讲师报酬、讲师的差旅、相关培训的定制资料、讲师以及员工的误工费都是企业正在承担，但被忽略了的成本费用。
这个不仅仅是某些非正常离职，企业所给出的离职补偿成本。还包括：员工离职期间，所带来的离职交接重叠期的人员工资、离职期人员空缺所带来的业务停滞或离职员工状态不佳所带来的业务缓行成本。 不过不得不说，在人力资源核算和预测次年度人力资源成本预算的实战中，一般也没有做到以上所谈及的数据的全部核定，比如大部分的误工成本、离职所带来的业务停滞或缓行成本都被省去了。当然颗粒度的大小，最终还是由企业现在的管理现状和发展程度自己决定，适用即可。 （二） 没有价值，没有意义的事情，做了则是浪费时间。所以接下来，我们来谈一下人工成本数据呈现的意义。说白了就是怎么用。 一般来说人工成本数据，单独看的意义并不大，就是一堆数据的展现。但若它结合一些财务数据，整体来分析，那么意义则重大。比如一些常见的呈现形式： 正常情况下，人力成本的核算一般周期是一年一次，核算的意义就公司来说，主要是让企业了解企业的投资与收益的比值究竟呈现什么样的状况，是否还要继续？是否还要增加投入？是否应该调整改革？ 而我认为其中有3个非常重要的价值： 第一：核算企业以及各个业务部门的盈亏情况，可以更好的让各部门正确的认识自己； 就像我在开篇的时候，提到过，很多业务部门在算账的时候，很容易忽略掉很多的成本项。比如：企业管理中的分摊费用、团队员工的非显性成本、项目推进的关系费用等等。故容易得出：“为企业赚钱了！”、“部门对企业贡献最大”这样轻率的结论。但当企业按照正规的财务结算：根据团队项目回款（实际到账）扣减该项目的人力成本（包括其直接费用及分摊费用）再扣减相关的税收和产品/原料成本，得到的利润才是真正的利润，才能正确的展示项目实际盈亏情况。 比如：A项目团队回款远高于B项目团队回款，但最终经过财务核算后，最终发现A项目利润远低于B项目团队的情况。在用人眼看的时候就特别不容易发现，但若有了相关的这些数据展示，这些便是轻而易举的事情。 所以你以为的赚不一定是真的赚，你以为的输也不一定是真的输。让数据说话，是我们在管理中最正确，最有效的选择。 第二：人力成本数据呈现，更有利于拟定企业次年的人力费用预算本年度人力成本的正确结算，是对企业次年费用预算的依据。若你的企业在做预算管理，那么此项就一定不陌生。 这个点我不想过多的使用文字描述，下面我放一些格式，供你参考。 表2 员工人力成本月度分摊测算表  表3 年度人力成本预算表  第三，有了人力成本相关数据，结合财务相关数据后，就可以更有方向性的确定下一年度的人员布局与规划。 当各部门各项目的人力成本核算完毕后，可以结合财务数据，了解到各个项目或部门的收入总额或利润总额，则可以分析得出各项目的人均产值及人力资本效益率，则可为下一年度员工结构布局和规划提供依据。 鉴于时间和篇幅，今天的分享就先到这个地方吧，若对以上的内容有疑问，欢迎私信给我。期待你的互动。 想要熟练掌握人力成本进行诊断分析，可以考虑来一次系统地学习！三茅《全才训练营》，薪酬绩效与数据强强联合，2020年晋升突破的最佳搭配。
人力成本分析得三个方向与两个注意人力成本分析是一件非常有趣的事，因为人力成本分析，很难有统一的办法或者路径，但又是人力资源负责人必须关注和重视的工作。为何说人力成本分析没有统一的办法和路径？因为人的管理是非常复杂的，人力成本的管理也同样复杂。对于不同行业、不同特征甚至不同体量以及不同经营模式的企业来说，分析的方法、角度和手段也都不一样。但至少，大的方向我们可以去掌握和学习，那就是人力资本分析的三个原则和两个注意。一是与预算做对比。很多HR面对人力成本分析，一头雾水的问，人力成本分析要分析什么？也就是分析项从何而来？当然是从预算而来。对于很多企业来说，年初都会下发人力资源的成本预算，预算中也会对各项具体的花销进行列支。人力资源成本，自然就是将已支出和计划支出作对比，分析人力资源成本概况。很多人可能会问了，与预算对比，对人力资源成本分析有何作用，或者为什么做对比？作对比的价值和意义，就在... 人力成本分析是一件非常有趣的事，因为人力成本分析，很难有统一的办法或者路径，但又是人力资源负责人必须关注和重视的工作。
为何说人力成本分析没有统一的办法和路径？因为人的管理是非常复杂的，人力成本的管理也同样复杂。对于不同行业、不同特征甚至不同体量以及不同经营模式的企业来说，分析的方法、角度和手段也都不一样。但至少，大的方向我们可以去掌握和学习，那就是人力资本分析的三个原则和两个注意。 一是与预算做对比。 很多HR面对人力成本分析，一头雾水的问，人力成本分析要分析什么？也就是分析项从何而来？ 当然是从预算而来。对于很多企业来说，年初都会下发人力资源的成本预算，预算中也会对各项具体的花销进行列支。人力资源成本，自然就是将已支出和计划支出作对比，分析人力资源成本概况。 很多人可能会问了，与预算对比，对人力资源成本分析有何作用，或者为什么做对比？作对比的价值和意义，就在于，通过和预算作对比，可以清楚的知道成本支出的多少、与预期的预算差距多少，进而可以形成对人力成本支出的诊断数据。 二是区分高效资本与低效成本。 分析预算，只能得到基础的数据。但一个企业之所以需要做人力资源成本诊断，就是要判断人力资源领域的投资是否有效甚至高效，因此，第二步，就是区分人力资源投入的产出。 当然，这里的产出，既是指单纯的区分，也是指投入回报率。也就是，投资有没有成效，因为对于很多人力资源投入来说，部分投入是无法量化的，但却可以进行评估。我们以可以量化的尽量量化，不能量化的尽量评估的原则去实施。比如，在招聘费用上，罗列人力资源具体支出后，还要看具体的收效情况。而收效情况则包含了招聘人数、招聘人才的层次、以及招聘人员的岗位匹配程度等。这就要求，分析人力资源成本，不能只看支出资金，还要看回购“资本”。也就是人力资源成本的增值率，换言之，就是人力资源工作对企业发展的支撑情况。 三是规划未来支出的可能性 成本分析除了和预算对比以及计算人力增值率外，还需要通过诊断与分析，进行人力资源工作的新的规划，这也是人力资源成本分析的目的之所在。 通过人力资源成本分析，至少需要判断和解决三个问题：一是哪些投入是高效的、哪些投入是低效的，也就是哪些投入是需要持续增加或保持现状的，哪些投入是可以削减甚至停止支出的；二是如何高效配置有限预算，人力资源预算很大程度受制于企业的发展环境、发展阶段与企业对人力资源的重视程度，一言以蔽之，人力资源预算是有限的，通过人力资源成本诊断，则需要作出具体的判断，如何更高效的将有限的预算进行更加科学合理和高效的配置，通过提高配置的科学性，增强成本应用效率。三是与企业发展环境与趋势更加趋同，保持与企业发展策略的同向而行。通过人力资源成本诊断，必须要确定人力资源成本的支出，是否充分的与企业战略相契合，进而优化人力资源成本支出。 因此，人力资源成本分析，一定要紧密的围绕这三个诉求去开展，并且将结论与数据，充分与这三件事相结合，让人力资源成本分析真正的发挥其应用的效用。 此外，人力资源成本分析还要有两个注意的方面。 一是注意人力资源成本的动态性，也就是要将人力资源成本分析要充分的与过去的成本支出、同行业的成本支出、本区域的成本支出作对比，而不是孤立的看待企业的成本支出。 二是注意人力资源成本的系统性，人力资源成本涉及到了企业的人力资源规划、薪酬体系、绩效体系、招聘体系、员工关系等各大模块。人力资源成本分析，也要按照人力资源的各个模块，区分分析，找准定位没这样的分析才有实际的价值与意义。 当然，人力资源成本分析和诊断，是一项系统的、浩大的工程，并非一篇短短的文章可以讲清楚的。但大家可以按照上述的方向，逐步摸索，躬身实践，最终一定会得到较为有参考性、实用性的人力资源成本分析的结果。 想要熟练掌握人力成本进行诊断分析，可以考虑来一次系统地学习！三茅《全才训练营》，薪酬绩效与数据强强联合，2020年晋升突破的最佳搭配。
一个案例告诉你陈三哈降低人工的神操作最近实在太忙，所以，一切文章、课程均向落地实操看齐。最近自我梳理和定位就是：不以解决问题的文章、课程就是耍流氓。如果要弄清纯这个问题，我建议人力一定要读懂运营、人力和财务，换句话，横跨三个领域。如果只局限于人力，就会出现题目中的情况，每个字都认识，加起来就不认识了。下面直接以案例讲话，先说明：如果你不懂财务，先弄清楚财务，否则，这个文章我保证你看得跟天书一样，但我尽量说得直白。一、案例的背景和数据不废话，直接上案例，：陈二哈家是做鞋子的，没错，那个在拼少少卖鞋子的。结果老板一年辛苦到头，干了一千万，赚了47万，落到手里只有四十万，还不如一打工的，整个心拔凉拔凉的，于是，他就找了陈三哈（也就是某人）来给他分析分析，为啥不赚钱呢？顺带，怎样才能赚到80万。（因为他答应，他如果赚到80万，会分给陈三哈5万）。陈三哈拿到财务数据之后，整个心简直就是一曲凉凉。结果如... 最近实在太忙，所以，一切文章、课程均向落地实操看齐。最近自我梳理和定位就是：不以解决问题的文章、课程就是耍流氓。 如果要弄清纯这个问题，我建议人力一定要读懂运营、人力和财务，换句话，横跨三个领域。如果只局限于人力，就会出现题目中的情况，每个字都认识，加起来就不认识了。下面直接以案例讲话，先说明：如果你不懂财务，先弄清楚财务，否则，这个文章我保证你看得跟天书一样，但我尽量说得直白。 一、案例的背景和数据 不废话，直接上案例，：陈二哈家是做鞋子的，没错，那个在拼少少卖鞋子的。结果老板一年辛苦到头，干了一千万，赚了47万，落到手里只有四十万，还不如一打工的，整个心拔凉拔凉的，于是，他就找了陈三哈（也就是某人）来给他分析分析，为啥不赚钱呢？顺带，怎样才能赚到80万。（因为他答应，他如果赚到80万，会分给陈三哈5万）。陈三哈拿到财务数据之后，整个心简直就是一曲凉凉。结果如下（简化版，给你详细你也看不懂）： 首先要说一下，这公式的意思： 营业收入-营业成本=毛利润 毛利润-期间费用-所得税=净利润 公司的其他数据如下： 二、二维矩阵式定位分析： 好吧，看到上面这案例，估计大家一头懵圈，这啥意思？没错，不管用什么人均效能、人事费用率，人工成本、投入产出比（理论看其他老师或上网搜索了解）进行分析，最终你汇总到三件事： 第一：人数比是否合理（永恒的思考题），人员配合和协调利益最大化 第二：成本比是否合理（人员成本划分），钱是否用在刀刃上 第三：效率比是否合理（人均产值或生产量），人员有没有达到效率最大化 说白了，以上三点集中在的就是效能！！！其他的各种费用成本，人力上管不着，所以，我们就抓住这三点。但是，目前陈二哈是一头懵逼啊，有啥问题嘛？然后一脸嫌弃眼神看着三哈：我就静静的看你装。 陈三哈瞟了他一眼，继续说，现在你看不懂正常，不是因为你智商不够，而是因为你缺少参照物。参考谁的呢？两个参考值，第一个参考值，以往的自己，第二个参考值，自己的竞争对手，你以前的情况和李四狗的企业情况。我们做数据调查如下： 二哈一怕大腿：我说呢，自从干了拼少少，不仅没干的过竞争对手，连两年前的自己都没干的过。可是为什么呢？（你知道吗？-答案在结尾）另外，我关心的是，我怎么才能赚到80万。 三、如何拿到那五万的一顿神操作 一眼上去，人数变多，但钱却没多赚，现在发现问题了，说白了，效率下降。所以，提升效率是关键。于是，开启了一顿神操作： 1、第一步：效率提升削减成本：依据效率比率，从284双/人上升到400双/人？想多了，先升到322再说吧（一口吃胖子，得撑着的）效率上升了13.4%，于是，人数从35人，减少到了30人，该操作，成本降低了32.8万。 2、第二步：人员比例提升削减成本：依据现有人员比例是7:3，而历史比值是3:1也能做到，所以，目前的生产人员是30人，那管理 运营人员，10人足够。这顿操作，成本降低了15万。 3、以上两步，成本削减了：32.8 15=47.8万 综合以上，二哈的净利润变成：【70万（税前净利润） 47.8万（节省的）】*（1-25%）=88.35万。 恩，除了这5万元的劳务费外，另外还给他留了83.35万。（可惜，这一年了，三哈还是没拿到这劳务费。不诚信的二哈）。 四、总结： 1、不要被指标迷惑了，将指标拉出来，一一对比，看看指标到底本质是为了反映什么问题，你要解决什么问题； 2、人工分析，一定要有参考值，横向和纵向都要分析才能找到定位点，否则，很容易就造成反向分析。 3、题目中的原因：很简单啊，企业大了，老板精力顾不过来，效率必然受影响（扩大企业慎重啊） 4、以上案例，企业、主人公，均为虚拟化，如有雷同，纯属巧合，本人一概不知。 五、习惯性布置个作业题： 1、公司为了保持业务量，进行了促销打折，价格比以往低了20%，但质量不能打折 2、公司都是熟练的技术工人，不能减太多，否则将会影响后续的公司发展，熟练工最低底线要留22名，留最低配置，运营和行管人员也要保留最低配置，最少不能低于6人 3、人员六天工作制，日常有4天会加班2小时。 4、成本数据如下： 这个案例下次有机会，再跟各位讲讲，CEO三哈的神操作~ 想要熟练掌握人力成本进行诊断分析，可以考虑来一次系统地学习！三茅《全才训练营》，薪酬绩效与数据强强联合，2020年晋升突破的最佳搭配。
从数据分析的三个层次来看人力成本指标分析数据分析或指标诊断，是发现问题解决问题的过程，如果我们把数据分析同发现问题解决问题这个过程结合起来，会发现问题没有那么难。实际上有的人是为了任务而分析、为了分析而分析，能发现数据差异却找不到问题所在，今天我们通过数据分析的三个层次来看一下人力成本指标分析。第一个层次，描述数据本案例的这名HRM就在这个层次，无论他对指标有多了解，只能把这些指标或数字描述出来。描述数据是数据分析中的一种方法，但是这种方法对做决策或发现问题帮助很小，事实上很多人在这个层次，无论对指标有多了解，数字只是描述性的没有任何意义。假定你说人事费用率是20%、人力成本占总成本30%等，这些让别人看到，只会说：哦，原来数字是这样，了解了。甚至还有的人是懵的，哪怕你解释了指标，会有人问你这个指标是高还是低呢？你怎么说，你说低，可能本行业还有低的，你说高，可能本行业的都比你低，这时候你怎么办呢... 数据分析或指标诊断，是发现问题解决问题的过程，如果我们把数据分析同发现问题解决问题这个过程结合起来，会发现问题没有那么难。实际上有的人是为了任务而分析、为了分析而分析，能发现数据差异却找不到问题所在，今天我们通过数据分析的三个层次来看一下人力成本指标分析。 第一个层次，描述数据 本案例的这名HRM就在这个层次，无论他对指标有多了解，只能把这些指标或数字描述出来。 描述数据是数据分析中的一种方法，但是这种方法对做决策或发现问题帮助很小，事实上很多人在这个层次，无论对指标有多了解，数字只是描述性的没有任何意义。 假定你说人事费用率是20%、人力成本占总成本30%等，这些让别人看到，只会说：哦，原来数字是这样，了解了。甚至还有的人是懵的，哪怕你解释了指标，会有人问你这个指标是高还是低呢？你怎么说，你说低，可能本行业还有低的，你说高，可能本行业的都比你低，这时候你怎么办呢？ 这时候你们应该会想到，应该还有个对比是不是？没错，这个层次中不仅仅是描述数字，可能还会带着对比，例如今年人事费用率是20%，比去年增加了2个百分点。后面呢？没有了，也只是描述，增长和降低也告诉你们了，其他的就没有我的事了，就是这样。 所以描述数据就像光说不练，没有实际意义，我们又不能缺少它，在分析的场景中，使用还是比较少的。 第二个层次，职能分析 什么是职能分析，可以理解成围着部门或岗位职能做各种数据分析，能把职能分析做好的人具有很强的专业性，对本职工作或本部门工作有全面深入了解，能通过数据直切要害。 现在拿人事费用率、人力成本占比、平均人力成本、万元工资绩效四个方面来分析，对于每一项，都是需要查找增长或降低的原因。 如：工资普调、储备人员增多、公司编制增加、培训投入加大、福利投入加大、招聘渠道重点在猎头和外包等原因，都有可能导致人力成本的增加，具体是什么原因，针对某一维度把原因一一列出来，然后针对原因来讲针对性措施。 这里只是列的两年数据对比，甚至我们可以三年、四年、五年都可以分析，每增加一项对比，工作量就要增加不少，当然得出的结果也越趋向于合理，如果每年都在做这些分析，两年的数据即可。 第三个层次，战略分析 HR这个群体，一直在努力要进入公司决策层，努力向公司战略服务，也在努力做一个懂业务的HR，但是在数据分析层面，如何做到战略分析呢？ 这里不能不提到一个词“人效”，人效可以理解为人均绩效，好像突然这个词就火了起来，也成为了HR能否关注业务的一个指标，那我们就着这个人效来谈一个如何做到战略分析。 前面我们讲到了职能分析，是围绕着部门或岗位来做的分析，那么战略分析，就要突破这个层面到更高的一个层面。 我们把职能分析层次的四个图表中再加入一个图表，显示两年人力成本、平均人数、销售额和成本/费用的增长幅度。 这个图好像是一个点睛之笔，我们一下就看到人力成本和平均人数比销售额和成本/费用增长幅度都要大，甚至人力成本增长幅度过大，达到88.6%。 从财务数字来看，CEO看到的数字应该是漂亮的，因为销售额在增长，成本/费用在降低，但是把人力成本和平均人数放到这里，问题就出来了，人力成本增长太快，人均绩效在降低。 我们可以继续分析，人均销售额与销售额的关系、万元工资绩效与销售额的关系、人力成本与销售额的关系……无论怎样分析，数字已经摆在了这里。 如果我们把这个时间范围延长，例如五年对比，会不会发生问题呢？我们可以继续深入的分析，也有可能销售数字漂亮的背后，人效在持续降低，再过几年公司会怎么样呢？机构臃肿、人浮于事、效率低下、人力成本一直增长……，到最后拖累销售额和利润额的增长。 问题找到了，再进行细分，并且找出原因这个应该不难了。 除此以外，还可以拿同行业其它公司的数字来作对比，找出与同行业公司的不足，继续发挥本公司的优势。 划分三个层次，只是相对的来划分，很少有人只停留在一个层次，多数人还是具备多个层次特征的，要把数据分析做好，在三个层次的数据分析都能做好，数据分析过程中出现了异常，那么问题就找到了，回到管理环境中再去查找原因、针对性改善，工作会持续性提升。 想要熟练掌握人力成本进行诊断分析，可以考虑来一次系统地学习！三茅《全才训练营》，薪酬绩效与数据强强联合，2020年晋升突破的最佳搭配。
人力成本诊断究竟是诊断什么？哈罗，大家好，我是人狠话不多的HR石榴姐徐渤BOBO，今天的话题其实是有些专业性的，所以做好准备，HR老司机带你上车。如今的民营企业HRD与过去传统老国企或者事业单位的人事科有极大的一点不同：无论大型企业还是中小企业，HR都不太可能与财务数据有任何交叉，自然也非常难能够有财务的各项数据。而在我刚刚成为某事业单位实习生2000年那个年代，人事科与财务科的大佬们都是整天研究报表想着怎么发钱，怎么收钱，怎么发奖金，所以那个年代，人事科的科长还是有机会与财务共同研究工资总额的问题，而如今这个年代，能够接触到这个问题就非常少了。现在的HR管理者除非是HR部门的最高决策层，参予经营管理会议，能够获取部分财务数据，当然也仅仅是公司能够给透露出来的数据，更多的核心数据是没办法接触的，无论大小企业均是如此。SO，各位HR们就不要在实操中再花时间去研究三级书本上那些看起来看不懂，研究也不太研... 哈罗，大家好，我是人狠话不多的HR石榴姐徐渤BOBO，今天 的话题其实是有些“专业性”的，所以做好准备，HR老司机带你上车。 如今的民营企业HRD与过去传统老国企或者事业单位的“人事”科有极大的一点不同：无论大型企业还是中小企业，HR都不太可能与财务数据有任何交叉，自然也非常难能够有财务的各项数据。而在我刚刚成为某事业单位实习生2000年那个年代，人事科与财务科的大佬们都是整天研究报表想着怎么发钱，怎么收钱，怎么发奖金，所以那个年代，人事科的科长还是有机会与财务共同研究工资总额的问题，而如今这个年代，能够接触到这个问题就非常少了。现在的HR管理者除非是HR部门的最高决策层，参予经营管理会议，能够获取部分财务数据，当然也仅仅是公司能够给透露出来的数据，更多的核心数据是没办法接触的，无论大小企业均是如此。 SO，各位HR们就不要在实操中再花时间去研究三级书本上那些 “看起来看不懂，研究也不太研究的透” 的所谓数据了，例如：人工成本含量、劳动分配率等，这些都需要考虑“企业增加值”，企业增加值即工业增加值， 算法有两种： 一是正算法，即将制造费用、管理费用、销售费用中属于中间投入的部分分别相加，再加上直接材料和财务费用（或利息支出），得出工业中间投入合计。 二是倒算法，即分别用制造费用、管理费用、销售费用合计减去其中属于增加值的项目（大体包括工资、福利费、折旧、劳动保险费、职工待业保险费等），倒算出三项费用中的中间投入再加上直接材料和利息支出，得出工业中间投入合计。 看完这一小段是不是已经晕了？扔掉吧，因为时代变化，如今的HR是不太可能还能接触这么多的核心财务数据的，SO，如果你是一家民营企业HR管理者，你需要从以下几个方向思考人力成本指标。 一、如果你是人力资源管理层，无论是否看得到报表，都一定要理解报表数据 简单的说，就是在日常工作中，我们要明白哪些数据怎么算出来的，虽然我们不一定看得到报表，但是我们自己可以核算与人力资源有关的费用。
这些问题，HR管理者了解以后才能更好的与业务以及老板进行对话，能够更好的进行人力战略与策略的分解。在公司发生战略调整的时候，不懂得财务与业务的HR是很难给出切合公司实际的方案的，而HR对业务的理解加深一分，方案的可操作性和适用性就提高一分。 那么，HR要想成为能够在经营会议上一起参予决策的管理层而不是简单的事务性工作，最重要的不是会做表格！！而是读懂数据背后的故事。 在此，我想再次强调，一味的只学习如何做表格，你永远只能是做表的人，而能够建立人力资源数据模型才是真正的HR管理层。 二、 HR应该掌握的人力资源数据分析流程： 1、抛弃为分析而分析，而是思考解决什么问题？ 数据分析要解决什么问题或者需要解决什么问题，例如： 从战略目标出发，HR通过数据分析解决什么问题？ 从工作需求出发，HR通过数据分析解决什么问题？ 从业务角度出发，HR通过数据分析解决什么问题？ 服务客户（领导）需要你用数据分析解决什么问题？ 自己的工作中需要用数据分析解决什么问题？ ………… 2、准备数据
3、分析数据 针对不同的数据用不同的数据处理方式方法先进行简单分析，例如对比分析法、细分分析法、 描述分析法、趋势分析法等。 4、数据可视化 将复杂的数据陈列表变成给领导汇报更合适的展示数列，以数据图表的方式直观的显示这些数据的变动情况，这可以支撑人力资源以及高层管理者更清晰地掌控公司内部人力资源的全貌，并强化管理。 5、进行报告 6、结果运用 7、数据复盘 三、普通HR在工作中可以关注的与人力有关的成本有哪些？ HR的每个模块都与数据分析有关，所以不要在百度的时候去找那些晦涩而且没有办法帮助你提升核心竞争力的所谓人力成本数据了，广义上来说的HR人力成本囊括了每个模块的成本，与人力有关的成本都 是人力成本。 1、招聘成本 招聘计划完成率： 实际报到人数/计划招聘人数 人均招聘成本： 总招聘成本/实际报到人数 平均招聘周期： 总招聘时间/总招聘人数 简历初选通过率： 初选合格简历数/收到的简历总数 有效简历率： 部门选择合格通知面试的人数/HR初选合格简历数 复试通过率： 初试通过人数/面试总人数 录用率： 复试通过人数/初试通过人数 报到率： 实际录用人数/面试总人数 录用人员分布 ：不同性别、学历、职级等的录用人数/录用总人数 …… …… 这些数据只要是接触招聘模块的人都 能获取，但不要为了收集数据而收集，高阶HR一定要懂得数据背后的故事，这些数据老板并不关注，但懂得拿数据讲故事的HR老板才会关注。 例如：某企业新上任HRM针对招聘的数据进行分析，得到一个结论：销售岗位的录用率非常高，但是转正率一直很低，再进行个人员工的分析得到一个结论，因为招聘HR与销售leader平时沟通太少，完全没有约定录用标准，而销售leader因为甄选技巧太弱，所以导致没办法准确判断哪些人是更合适的人，最终导致招聘HR一直在不断的招聘，销售部一直没办法有合格的人选。基于这个问题，新上任的HRM与销售leader重新进行了销售岗位的岗位分析，确定了岗位说明书及转正录用的条件。同时进行内部赋能，让所有leader都 具备招聘技巧与甄选技巧，从而在2020年第一个季度就降低各项招聘成本近50%，人力资源部从成本部门变成利润部门。 2、离职成本分析 离职成本里囊括现金成本、效率成本、文化成本等 （1）现金成本：重新招聘人员带来的工资福利上涨成本、员工离职导致岗位人数增加的成本、新员工入职后培训的成本、离职员工带走客户造成的损失等； （2）效率成本：等待新员工入职时期导致效率低下成本、新员工工作熟练期导致的工作效率下降成本等； （3）企业文化成本：员工离职给其他员工带来的影响、技术、经验、外部人脉关系的流失等。 HR日常分析离职数据及成本，更重要还是要考虑数据背后的故事，例如：离职人员的学历、入司时间、岗位职级、薪酬等级、是否有岗位异动、晋升情况 等进行综合分析，最后得到老板想要的：入司多久的人更容易离职、离职的人在公司的晋升情况 如何、大多数薪酬等级处于哪一级的员工离职率是多少，现阶段公司已经因为离职员工多花了多少钱，公司如何降低离职成本。针对这些通过数据分析得到的结论，HR可以展示问题再得出解决方案。 举例：腾讯的HR针对离职数据进行分析，发现发现进入公司3年左右，且没有得到晋升的人更容易离职，这群人的离职率最高的原因是因为那个年代的深圳房价飞涨，贷款也高，所以都 离开深圳回老家。于是腾讯推出了一项延续至今的人力资源举措“安居房计划”。针对到一定条件的员工提供住房无息贷款，以帮助更多的这类优秀人才留下。 3、薪酬中的人力成本 在中小民营企业，HR能够研究的薪酬模块中人力成本主要有： 人力总成本、部门人力总成本、人均人力成本、人均效益、人均薪酬 除了这些更容易理解的，还有一些是经常被人忽视的，例如： 人力总成本中的构成中绩效激励性成本占比多少、变化多少，与企业总效益的变化是否有关系 即：企业总效益的变化与绩效激励成本是否是正相关 人均效能按不同岗位序列进行分析，总结出不同岗位序列的人均效能考核指标 人力资本投资报酬率：利润与人力成本的比值 ...... 同上述一样，HR统计与收集数据是给自己收集的，而不是直接把数据展示给老板看。体现HR价值的不是你能统计出多少数据，而是你是否能够通过数据想到背后的问题。 举例： 某电商企业HRD就2019年全年的人均效能进行分析，发现员工人数在上涨的时候，人均效能却一直在下降，而且从2016年到2019年一直如此，于是HRD进行其他的关联数据对比发现： 人工成本过高 投入产出比较低 冗余人员占用了过多的企业资源，产生许多相关的费用，比如办公费、管理费等 内部工作量严重不公平，有些人工作不饱满、工作量多少不一，对努力工作、工作量大的人来说不公平，时间长了会导致互相攀比，谁也不愿多干活，于是LEDADERK在不优化人员的情况 下不断招人，最终导致人员冗余还没有人干活，企业效益下降 ，人均效能越来越低。 针对这些问题，这位HR管理者提出了自己的解决方案： 1、重新进行工作分析，进行组织优化 2、重新进行定岗定编定员 3、进行人才盘点，将绩效与潜力都最差的员工进行合理淘汰，针对高潜人才进行职业生涯的规划与通道设计 总结：人力成本包括的内容随意从网上都能找到，但HR要想成为高阶HR,千万不要把【HR内部应该讨论、收集、整理、分析】的指标直接变成自己的【结果】，因为老板和业务没有人关注这些指标与数据，真正要懂得数据背后的逻辑关系，所以，会做表不是核心能力，但思维架构才是你的核心能力。把老板与业务真正关注的结果展示给他们，把过程型指标变为HR内部运营指标。 想要熟练掌握人力成本进行诊断分析，可以考虑来一次系统地学习！三茅《全才训练营》，薪酬绩效与数据强强联合，2020年晋升突破的最佳搭配。 数字时代，还在用那些老掉牙的人力指标吗【大川说量子HR】要我说，不知道怎么通过这些人力指标进行诊断分析，那就对了。因为这些人力指标在90%的应用场景下，就不适合用来进行管理分析的。听我来为你具体分析其中的门道。这几年，商业数据分析在国外已经进入到一个崭新的时代。很多外企有专门的BI分析岗位、高校也有专业。但是，为什么数据分析很难引入到HR领域呢？我认为主要还是数据来源的问题。这几年，很多HR也动不动就大谈数据分析，我也仔细看了其中的很多内容，发现基本上都是扯概念的多。许多从传统HR成长过来的所谓HR数字分析专家，可能根本就不具备大数据分析的思维和知识储备。把人事费用率、人工产品成本占比这些传统人力指标硬是曲解成是大数据分析，就是最常见的错误；后面再套一个时髦的模型进行所谓的预测，这就大数据分析啦？其实，新时代的数据分析从大模块来看，至少分为两个重要过程，即前端的数据信息收集（主要是数据采集的自动化和标... 【大川说量子HR】 这几年，商业数据分析在国外已经进入到一个崭新的时代。很多外企有专门的BI分析岗位、高校也有专业。但是，为什么数据分析很难引入到HR领域呢？我认为主要还是数据来源的问题。这几年，很多HR也动不动就大谈数据分析，我也仔细看了其中的很多内容，发现基本上都是扯概念的多。许多从传统HR成长过来的所谓HR数字分析专家，可能根本就不具备大数据分析的思维和知识储备。把人事费用率、人工产品成本占比这些传统人力指标硬是曲解成是大数据分析，就是最常见的错误；后面再套一个时髦的模型进行所谓的预测，这就大数据分析啦？ 其实，新时代的数据分析从大模块来看，至少分为两个重要过程，即前端的数据信息收集（主要是数据采集的自动化和标准化，要实现这一点，就包含数据自动采集、清洗、填补、量纲化和入库这些操作）以及后段的数据解读或运用一些预测模型在历史数据集上进行训练和拟合预测。它和我们传统HR数据分析的差别在于两个：一是前端数据量要大，才有可能产生新见解（insight），“新”就是告诉大家，这种数据观察是不含或违反对结果的先验预期的；二是可以随时地、快速地用多种模型对结果进行动态拟合和预测，让我们可以时刻已多个判断视角、动态地观察数据，以达到对未来数据比较靠谱的判断。如果你了解我量子HR管理对人的假设模型，你就会发现这是通过技术手段来扩大生物人有限理性的感知范围。所以，它的特征必须要“多”和“快”，而实现手段只能是自动化。 而在HR领域呢，我发现大家对于数据的理解和管理是非常落后的，这种落后更多地体现在数据采集阶段的认知、技术和管理落后。国内的HR普遍是文科出生，对于自动化的概念和实现路径，基本都很模糊。如果说各类报表数据是1.0时代，汇总成案例中的一些指标属于数据管理2.0时代。大部分企业可能就存在于1.0和2.0的时代。而利用自动化技术的大数据分析，其实早就已经迈过了3.0时代。 比如案例中所提到的这些指标，人事费用率、劳动分配率、人工成本在产品占比，这些指标为什么我说90%不管用？因为，现在很多人需要的诊断是面对未来的、预测性的。而这些人工采集的数据指标，采集范围很小，颗粒度太粗，根本说明不了问题。因此，你在这些数据指标上，无论再如何建模和拟合，比如使用蒙特卡洛模拟、随机漫步、线性回归等fancy的技术，也不能改变它的实质（有兴趣的可以了解一下，数据处理的GIGO原则）：你的这些预测根本就不靠谱。 举个例子，一季度全公司平均的人事费用率占比为45%，但某个事业部人事费用率只有10%，还有一个事业部达到80%。是不是有问题？不一定的。有可能第一个事业部因为项目收尾、人都遣散完了，又或者通过外包服务、把实际的人工成本计入到管理费用了；而另外一个事业部可能是新BU，最近招了一批人，人工预算当然花得多了。很多人辩解说这是特例情况，指标可以引导管理关注，还是非常有用的。这点我并不否认。但我们现在讨论的是，传统人力指标是否有预测性价值的问题。我要说的是，现在商业经营的变化频率在不断加快；另一方面，即使脱离这些人力指标，公司也会关注这两个事业部的这种特殊情况。那么，传统人力指标存在意义又在哪里？如果你能够为公司经营班子建议一下，第二个事业部的标准人事费用率应该是多少，那也可能是一种价值？可惜，大部分HR会在这里卡壳了。 所以，问题的关键是，“我们的数据分析和诊断无法面向未来”，而阻碍它转变的最大障碍是缺乏足够的、合格的数据源。 其实，传统人力指标还是有10%的适用场景的，指的是什么呢？那就是在经营模式稳定的企业和业务中，面向历史地监控企业的效率状况，让企业能够有一个清晰的效率提升方向；然后让企业能够进一步内部挖潜各环节、各要素的人力成本效率。特别是为制造型企业提升效率指明方向、搞清楚进行程度，那还是管用的。这些指标原先其实也就是用于这些管理场景的。记住，这类传统人力指标本来就是趋势性的、关注类的单体指标，不能用于持续性的、对趋势的数据诊断。当然，偶尔一次被咨询公司用来对标，说明一些企业存在的问题，还是可行的，但它也只是起到辅助说明的效果。 所以，要做好我们人力资源的数字管理和数据分析，关键还在于对于前端关联性数据的自动化搜集。也就是企业必须自己制造数据源。其实呢，在这个信息时代，要做这些事情并不算太难。因为可以采用很多网上现存的、免费的、集成性的工具，但前提是：懂一些编程语言。 另外呢，其实也有很多企业尝试通过管理信息系统平台来打通信息的孤岛，比如用ERP系统、OA系统来收集标准化的数据。但是在我个人看来，用信息系统来自动决策可能是一条错误的路线。错误的关键在于，把努力希望寄托在系统自动的逻辑理性判断上。大道至简，这种化简为繁的想法，首先我认为就违反了自然规律。其次，系统开发其实是“技术作为一种生产新要素资源的集聚过程”。把决策交给系统，其实就是不断增加技术在未来生产环境的主导权，会间接弱化“劳动力”和“企业家”要素的地位和存在感。技术作为生产要素资源，可能会起到与资本对分配影响所产生的类似效果，那就是拉大群体间差距。这都是不利于人类文明发展的。所以，我认为合理的模式应该是，“让技术增加有限理性人的信息感知半径，但人类一定要保留做决策和判断的权利”。所以，各个企业对于自己企业内部数据自动化采集的敏捷性技术开发方案是一个合理的途径。 我自己就曾经开发并且运维过好几个类似的系统。实操过这一块的人都会知道，除非企业用系统的同时，完全摒弃线下的操作，才能够保障数据质量和真实性。一旦线上线下的流程同时存在，线上数据的质量就不可靠。而要做到这一点，大部分企业目前还是没有勇气和认知基因的。在这里可以教大家一个窍门，如果你到一家企业去观察，他说自己有管理信息系统，你就看他所有办公人员的座位上，是不是还有纸质的文件。如果有，还比较多（特别是数量多到需要文件夹来存放的），这家企业的线上数据估计就比较差，不能真正用于有效地经营诊断。你即使再购买如何高端的BI数据分析软件，也是白费。你如果去过阿里，你会发现一个典型的特征，那就是几百个人的工位上基本上都没有我刚才所说的文件，有文件柜的员工也很少。这其实就是在用流程倒逼数据采集以及收集的质量。 此外，数据化的云收集已经被BAT这些企业定为了下一个10年的发展战略。很多企业都开发了相关的免费系统，供大家使用。其实，这些系统也就是解决了后端的问题，关键还是前端录入数据的质量。这也算数据开发领域的“技术换市场”。但有个问题要注意的是，你现在用这些免费系统，其实就是在帮这些软件企业在义务搜集数据，因为它的数据质量还不够，所以生成的报告质量其实是不怎么样的。而等到这些软件的使用客户到达了一定数量级，它的数据诊断也会达到一定的建议质量。那个时候，这类咨询和报告业务也就离收费不远了。所以呢，使用那些免费数据系统的企业，他们所谓的数字化其实是在为商业巨头做公益：不但没有为自己产生多大价值，还在为自己掘数据坟墓。 再强调一遍，破局唯一的出路就是在企业端进行敏捷化数据自动采集。这就要引入数字经营的人才，一类是懂经营懂数字管理，另一类是懂自动化实施的；这两类人缺一不可。有了这两类人才，企业才可以在自己的小环境里面逐步打造智能数据收集、多维度数据收集、专业数字解读的系统和团队。也有人就质疑说，自己的企业比较小，哪里来那么多的数据呢？我想说的是，只要拓展思路，你的每一个管理具体动作都能产生巨大的、有价值的管理数据来源。而我们要做的是，通过自动化采集和分析，来打通这些管理行为中的链路，真正地提升管理效果。 但也要给大家顺便泼一点冷水：数字管理被一些老师说得过分高大上了。其实这东西我们日常生活中很容易接触到，特别是在金融领域。如果你炒过股票，应该知道MACD吧，它其实和HR的马尔科夫趋势分析是一个原理；你知道PE、PB这些上市公司财务指标吧，这其实就是动态的管理关注指标。但知道这些指示性指标，它的预测准确度有多少呢？相信玩过股票的人都知道。 最后为大家展示一个内容，让大家对于“具体管理行为的自动化数据搜集”有个感性的思路。
让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。 文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。 想要熟练掌握人力成本进行诊断分析，可以考虑来一次系统地学习！三茅《全才训练营》，薪酬绩效与数据强强联合，2020年晋升突破的最佳搭配。
做分析要的不是知道指标，要的是知道作用做分析要的不是知道指标，要的是知道作用从庖丁解牛说做人力成本分析话外音：从庖丁解牛看清晰事物的重要性看到这个话题，我就想起了曾经学过的一个成语故事《庖丁解牛》。一个庖丁的厨师给一个大王杀牛。其无论是手拉、肩靠，或者脚踩、膝顶牛的任何地方，都会发出皮骨相离嘶啦声，而刀子刺进去更是哗啦声响。这些有节奏的声音都附带韵律了。大王问他，其技术为什么如此精湛？庖丁说：臣杀牛看的是事物规律，不是宰牛技术。当初对牛体结构不了解，看见的只是整头牛。三年之后，臣看的牛，看的是其内部肌理筋骨。再也看不见整头牛。以前杀牛是直接杀，费力费刀；后来宰牛，是顺着牛体肌理结构，劈开筋骨空隙，沿着骨节间空穴用刀，都是顺着牛体结构。从来没不碰过经络相连的地方，更不说砍其坚硬的骨头。所以后来宰牛，既快又轻松，还不费刀。回话题：做分析，不能只短期指标项目，还要明白其道理和作用在上述成语解析... 做分析要的不是知道指标，要的是知道作用 ——从庖丁解牛说做人力成本分析 话外音：从庖丁解牛看清晰事物的重要性 看到这个话题，我就想起了曾经学过的一个成语故事《庖丁解牛》。 一个庖丁的厨师给一个大王杀牛。其无论是手拉、肩靠，或者脚踩、膝顶牛的任何地方，都会发出皮骨相离“嘶啦”声，而刀子刺进去更是哗啦声响。这些有节奏的声音都附带韵律了。 大王问他，其技术为什么如此精湛？ 庖丁说： 臣杀牛看的是事物规律，不是宰牛技术。当初对牛体结构不了解，看见的只是整头牛。三年之后，臣看的牛，看的是其内部肌理筋骨。再也看不见整头牛。 以前杀牛是直接杀，费力费刀；后来宰牛，是顺着牛体肌理结构，劈开筋骨空隙，沿着骨节间空穴用刀，都是顺着牛体结构。从来没不碰过经络相连的地方，更不说砍其坚硬的骨头。所以后来宰牛，既快又轻松，还不费刀。 回话题：做分析，不能只短期指标项目，还要明白其道理和作用 在上述成语解析里，我们可以看到，庖丁对于牛的全身骨骼肌理都非常的熟悉。因此，同样是杀牛，他能做得轻松快捷而且效果好成本低。 而我们在做人力资源成本分析的时候同样如此。 我们知道要做成本分析，知道有成本项目，却还是不知道如何分析，找不到问题，提不出办法。为什么？ 不就如杀牛一样：知道杀牛要用刀杀，但你却刀都砍钝了，还杀不死牛，分不了肉。不就因为不知道其骨骼肌理吗？ 一、要做人力成本分析，首要的是知道为什么产生成本 做人力资源成本分析，如果我们都不知道人力资源管理的诸多环节，那又怎能知道各种费用对应的作用与效果在哪呢？ 因此，搞懂人力资源工作的整体环节，要将人力资源工作看作一盘棋，才能在人力资源的整体思维中看到人力资源的效益所在。即分析成本与产出的关系。 1、人力资源管理的大环节有哪些？ 以前在《人力成本分析，是人资预算基础及人资管理的指导》一文中，我曾说过： 要做人力成本分析，要从环节上去分析，要关注直接与间接，显性与隐性等成本。要从环节上去分析影响人力资源开发的影响因素。 一般情况按照：招、培、用、留、离作为整个人资管理环节，其实基本都能套上。 招： 这是产生人力资源的前提。不招人，没有招到人，招到人，才会有相应的费用产生。也才会有后续的其他的管理动作。而在招聘中，从人力需求到设计人力匹配，到招聘计划、准备与实施、招聘入职等，都将考虑在招聘配置的环节中。 培： 作为引领进门的准员工，要将其改造为适合本企业的现在与未来的栋梁，自然是需要对其进行入职培训与开发改造的。那么在培训中，是否需要调查了解需求与匹配技能就是产生培训费用的环节考虑了。 用： 高效的人力资源管理，就是要人尽其用。换个现实点说法就是要做到该人力资本的性价比必须要高。那么如何分析清晰其能力情况，如何有效的匹配其价值给予薪酬福利。通过激励让员工能为获得需求而不断努力。这些工作等都是我们需要在使用人才的环节中所需要考虑的。 留： 铁打营盘流水兵。有人进就会有人走。但人才的流动率过高却会相应的带来其他环节的成本的增高。在人才资本高性价比目标的保持下，如何将人才资本合理的压榨使用完（好听点叫挖掘潜力）。因此，如何做好沟通、访谈，如何帮助员工解决个人问题，后方家庭问题，如何提升福利等留人成本，却是必须要考虑全面。 离： 在离职工作上，我们不仅要考虑其离职的直接费用，同时要考虑因为其离职带来的其他环节的成本费用。而更重要的是还要考虑是否能通过其离职产生一定的效益来减少离职的成本。可以是鼓励其正向宣传企业，鼓励其向企业推荐人才等等。有效的设置一个离职管理办法，其实也是很有必要。而在其中将离职成本进行分项设计，就是分析的好基础。 2、人力资源管理环节中的成本一般有哪些？ 招聘费用：招募、选择、安置等费用。 培训开发：主要是指在培训中的费用、培训师资及内培训人员的工作成本。 使用费用：工资、奖金、健康、福利、社会保险、商业保险等。 留用成本：特别的薪酬福利、解决后顾之忧等费用。 离职成本：离职补偿、离职前后低效助记词空岗、）空职成本等。 办公费用：在完成人力资源各环节工作中所产生的办公低耗等。 二、学财务思维，做人力成本分析需要将环节成本做一盘棋分析。 1、做好人力成本分析，需要的是整体成本与收益观点。 要做好人力资源成本分析，不得不向曹锋锋哥老师学习，要从财务报表来看人力资源成本。 一般情况要看企业生产经营的成效，都会提出要看财务三张报表。如果提供给你的财务报表是真实的，那么其经营成效就一定能看得清楚明白。 而作为做人力工作的HR，我们既要学习会解析这三张报表，同样要学习在三张报表中的成本与效益的思维。 其中最重要的就是：理解业务的来龙去脉，不仅要看数字，还要看数字背后的东西。 利润表：搞清楚利润从何而来。那么在此当中，我们在做绩效指标设置的时候，才会有效有用。 负债表：要看是的负债和权益。负债意仅意味着风险，还意味着企业的谋求发展。而在此中HR需要做什么？推进人才建设能人才能力来降低风险。 流量表：人力资源的各总投入都能在这里找到出点。而也人力资源工作数据量化，价值提升最重要的看点。 要想不让业务部门说人力部门只是烧钱的，就需要提升人力资本所带来的收益。 2、做人力成本分析，要找准重要的几个点。 其实做人力成本分析，要的就是做好人力成本的管控，通过管控将人力资本的性价比做到最大化。 那么通过从预算到使用到调整就是必须要考虑的。 具体的人力成本分析项目，直接看一张图（网络图部分修改）： 这样就可以在人力资源效率能总体稳定、人力成本基本可控的基础上。搞明白匹配企业的整体战略，我们需要多少人员，需要哪些人员，各需要多少，薪酬怎样如何设置，老员工是否需要调薪，福利是否需要调整，编制是否需要压缩等就能做到心中有数。 小结： 做人力成本分析，不仅是需要知道其指标是什么，更需要明白是指标所代表的含义，其产生与作用是什么。才能有目的进行分析与管控，才能提升人力成本的使用性价比。 想要熟练掌握人力成本进行诊断分析，可以考虑来一次系统地学习！三茅《全才训练营》，薪酬绩效与数据强强联合，2020年晋升突破的最佳搭配。
火车票小故事中隐含的财务思维老板安排小李去买火车票，二个小时后小李回来说没票了。无奈之下，老板又安排小赵去火车站看看，小赵过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策。1、买高价票，每张要多花100元，现有15张2、如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但只有站票3、可以中途转火车4、如果可以坐汽车，包车费用、时间等你以为这只是一个执行力的故事？其实里面包含有典型的财务思维，即结果导向性思维。对于人力成本指标，仅限于表面了解，按部就班地统计，但不会分析应用，这像不像故事中的小李，只是完全了一个动作，却不对结果负责？其实诊断分析也是一个动作，类似HR从事务型到专业型，自我感觉的确有突破，但对老板而言并非结果，依然达不到预期。老板做人力成本指标统计与分析并非目的，只是过程，终极目的是为了控制成本，追求利润，如果不能与老板保持结果同频... 老板安排小李去买火车票，二个小时后小李回来说没票了。
无奈之下，老板又安排小赵去火车站看看，小赵过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策。 1、买高价票，每张要多花100元，现有15张 2、如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但只有站票 3、可以中途转火车 4、如果可以坐汽车，包车费用、时间等 你以为这只是一个执行力的故事？其实里面包含有典型的财务思维，即结果导向性思维。 对于人力成本指标，仅限于表面了解，按部就班地统计，但不会分析应用，这像不像故事中的小李，只是完全了一个动作，却不对结果负责？ 其实诊断分析也是一个动作，类似HR从事务型到专业型，自我感觉的确有突破，但对老板而言并非结果，依然达不到预期。 老板做人力成本指标统计与分析并非目的，只是过程，终极目的是为了控制成本，追求利润，如果不能与老板保持结果同频，你诊断分析做得再好，也等于零。 做人力成本分析，完全可以借鉴财务分析的思路和方法。财务分析的方法有很多种，主要包括水平分析法、垂直分析法、趋势分析法、比率分析法、因素分析。 如果你要分析某个单项人力成本指标，如人事费用率，可以用水平分析法中的比较分析法，如果是两个年度以上，则用指数趋势分析。当然，比较分析法也可以用于不同人力成本指标的对比分析，如销售人均毛利与管理人均毛利。 如果你要做批量人力成本分析，则可以采用垂直分析法，在财务上，会计报表经过垂直分析法处理之后，也叫同度量报表、总体结构报表、共同比报表。 再说财务的另一种分析思维，即财务的纵向与横向分析，与上面与联系，但也有区别。 财务横向分析是指本企业与其他企业在同一时点上的分析，如人事费用率，不同企业在同一年度月份的数据对比，就是横向分析。而纵向分析，则是同一企业在不同时期的对比。 想要熟练掌握人力成本进行诊断分析，可以考虑来一次系统地学习！三茅《全才训练营》，薪酬绩效与数据强强联合，2020年晋升突破的最佳搭配。
分析与诊断的本质在于“实用与有效”文章开始引用一下陈春花老师的观点：当管理水平超过经营水平，企业就离死不远了。如果我们的企业还在薄利多销的经营水平上，但我们竟然开始了流程再造的努力，结果很有可能是亏损！前段时间，一位朋友向我诉苦，当他拿着绚丽而又漂亮的分析报告给老板的时候，老板说：这个分析报告很漂亮、很专业，但我现在并不需要这样的报告，我最关心的是，你们能尽快提出一个人力成本优化的方案，要把我们的人力成本总额明显降下来，企业需要活下去啊。当我们想做人力成本分析与诊断的时候，首先要思考一下：为什么要做这样的分析，这种分析能为企业经营与决策带来什么？，当然，如果为了显示我们的专业，而公司领导也认为这是专业的表现，那么，绚丽与多彩的分析报告肯定更加需要。人力成本诊断、分析的目的是为了改进，有时也是为了考核，因此，每个人力成本分析数据，最好要有具体的责任人，这样的分析才有意义。同时，我们在做... 文章开始引用一下陈春花老师的观点：“当管理水平超过经营水平，企业就离死不远了。如果我们的企业还在薄利多销的经营水平上，但我们竟然开始了流程再造的努力，结果很有可能是亏损”！ 前段时间，一位朋友向我诉苦，当他拿着绚丽而又漂亮的分析报告给老板的时候，老板说：“这个分析报告很漂亮、很专业，但我现在并不需要这样的报告，我最关心的是，你们能尽快提出一个人力成本优化的方案，要把我们的人力成本总额明显降下来，企业需要活下去啊”。 当我们想做人力成本分析与诊断的时候，首先要思考一下：“为什么要做这样的分析，这种分析能为企业经营与决策带来什么？”，当然，如果为了显示我们的专业，而公司领导也认为这是专业的表现，那么，绚丽与多彩的分析报告肯定更加需要。 人力成本诊断、分析的目的是为了改进，有时也是为了考核，因此，每个人力成本分析数据，最好要有具体的责任人，这样的分析才有意义。同时，我们在做人力成本分析、诊断的时候，要考虑公司内部是否可以统计相应数据，最好是统计起来不会花费太多的工作量。 人力成本分析的内容比较多，本文举几个常用的人力成本分析项目，供感兴趣的朋友参考。 一、关注人力成本的每个组成部分 人力成本包括直接人力成本和间接人力成本，HR部门可以形成一定的机制（因为需要财务等部门协助、甚至主导），组织分析人力成本的每个组成部分，标注每个组成部分的变化。比如：我们发现营销系统的人均出差费用比人均利润要高出30%，我们将这样的分析报告提交给公司领导，或许，公司领导会要求营销系统分析具体的原因，并提出改进计划。 二、人均利润（年度利润÷年度平均在职员工数） 这是一个比较通用的指标，一般都考核企业负责人，也有一些公司会采取高管捆绑考核公司级指标的方式，每个人考核的权重不一样。不过捆绑“净利润”指标的较多，捆绑“人均利润”的指标相对少一些。 （一）指标进一步细分 我们可以对人均利润类指标进一步细分，比如，我们分成以下四个指标： 1、销售系统人均毛利。 2、生产系统人均毛利。 3、管理系统人均利润。 4、技术系统人均利润。 说明：这样细分也会存在一定的问题，本系统本来没有什么问题，但其他系统（比如：质量问题影响了销售）导致了指标没有达成，如果公司可以排除这些因素，那当然最好。但很多情况下，并不能排除，只能以“公司是一个系统，我们已经考核了相应的部门等理念”来让被考核人接受这样的事实。 （二）细分指标对比分析（以下数据仅是举例） 1、销售系统人均毛利，下降23%。 2、生产系统人均毛利，下降18%。 3、管理系统人均利润，下降32%。 4、技术系统人均利润，下降35%。 从这里我们可以看出，管理系统和技术系统人力成本产生的利润低于企业平均。如果判断下来短期内业绩不会回暖，而公司并没有人才（或技术）战略储备的计划，那么这两个系统最需要优化人力成本，当然，并不是说其他系统就不需要优化人力成本了。 （三）底线思维 也有公司会从盈亏平衡点的角度，来分析人均毛利最低点（需要财务介入），分析之后，会对人力成本优化提出具体的要求。 说明 1、有些公司在计算“年度平均在职员工数”的时候，是以“（年初在职员工数 年末在职员工数）÷2”的公式计算的，但对年初或年末离职较多的企业或部门来说，就不太公平了。所以，也有一些企业是按照12个月的“月初在职员工数 月末在职员工数”÷2÷12来计算，这样相对精确一些。 2、很多公司也有“人均销售收入”的指标，其实和“人均利润”差不多，这里不再展开分析了。 三、人均创收（每投入1元人工成本创造的销售收入） （一）纵横对比 1、销售系统人均创收（每投入1元人工成本创造的销售收入）。 2、生产系统人均创收（每投入1元人工成本创造的销售收入）。 3、管理系统人均创收（每投入1元人工成本创造的销售收入）。 4、技术系统人均创收（每投入1元人工成本创造的销售收入）。 以上数据，需要与历史同期相比，对于下降最多（如果都是增长的，则是增长最少），我们可以建议公司领导，召集相关部门，对人均创收方面讨论一些改进的计划。 （二）分析到个体 1、我们可以针对营销人员，分析每位销售人员的投入产生比（需要财务协助提供间接人工成本），即：每个销售人员所投入的直接和间接人工成本所产生的毛利。 2、我们可以在考核中设定一定的权重，来考核营销人员此项指标，甚至可以对产出比较差的一些营销人员，召集分析具体的原因。 3、生产人员投入产出比，分析每位直接生产产品的人员的投入产出比，即：投入人工成本，产出的产品价值（需要公司有较好的信息化软件，能统计每个制成品的成本价）。 （三）也有公司分析人均创效的数据，即：每投入一元的人力成本，所创造的净利润。 四、人事费用率（人工成本总额÷销售收入） 人事费用率其实和人均创收差不多，公式颠倒一下而已，有些公司对人事费用率会有一个总体的控制目标，如果出现超标的话，公司可能会要求HR部门召集、实施具体的改进方案。这个时候就需要HR部门能提供一些分析的工作和一定的人力成本优化方案，感兴趣的朋友可以看一下我之前分享的《一套个人总结的岗位分析工具》、《人力成本优化案例分享》等文章中的描述。 五、离职成本 员工离职成本是比较大的，有不少的学者和专家分析了离职成本大致的数额。HR部门在做人力成本分析的时候，也可以分析一下我们的离职成本，如果对离职成本分析感兴趣的朋友，可以看一下我前段时间分享的《绩效多样化之二：虚拟离职和招聘成本激励》一文中的描述。 六、结束语 1、除了例行的工作外，我们都要有目的地开展我们的工作，要么是为了赢得上级或者同事的认可、要么是为了实现自己的价值、要么是为了自己的发展、要么是为了减轻自己的压力或者解决自己的困难，没有目的地开展本来不需要开展的工作，或许会给自己增添烦恼。当然，如果是领导要求，而我们又改变不了领导，那就只能想办法去开展了。 2、人力资源管理难，但人力资源管理又不太难，关键是我们能不能做一个有心人，让我们的各类分析与统计帮助我们解决工作中出现的部分困难。 |
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