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2020年3月5日到5月31日 01、学丰田，推精益 作为咨询商品的管理理论，背后总是需要一个研究院，不断地致力于理论的创新、发展和实践验证。只有”精益管理”不用，只要丰田不倒闭，创新与实践成果源源不断，要担心的是学不过来。 一个制造企业的PQCDMS的水平就是内功。无论用什么功法练出来的深厚内功，都可以将各种外功招数运用自如。 且不说丰田佐吉的学历是小学，大野耐一的学历是职高。只看时代，视野，知识量的差异，今人胜过他们太多。为什么在TPS都摆在面前的情况下，还学不透，用不对呢？真正的原因是看的书太少吗？ 参观学习不仅要睁大眼睛，更需要动动脑子。 将丰田都做不到的理想状态，碎片化的理解和使用，甚至割裂各个工具之间的有机联系，恐怕是“精益专家”最大的败笔。 我经常认为，因为自己学习了精益，所以我的观点就是精益的观点。至少我能截取一段名人名言来证明自己。 什么叫‘从顾客的角度重新认识价值?’顾客要的是价值，不是创造价值的过程。对顾客而言，创造价值的过程都是无效劳动。对企业而言，创造价值的过程都是可以消除的成本。立足于此，再学其他。 顶天立地做精益。上面要满足顾客需求，下面要满足一线员工的轻松工作，满足两端的改善才能有效并容易落地。这才是最根本的目的和最根本的条件。 还记得在企业的时候开会，中方总经理在台上讲要如何开发新的客户。日方副总在笔记本上写了六个字”现地现物现实”。 什么叫追求极致:当我们研究如何动态调整库存，如何设计库存量抵消市场波动，如何计算生产合理批量的时候。丰田研究的是如何取消库存，如何实现一个流。 几年过去了，面对丰田的改进成果:我们说:“丰田的体系无法实现，他一定有什么秘密没有公布，他一定是客观条件与我们不同。” 如果现状需要100份库存，那么能否通过改善减少对库存的需要量呢？可以的吧。 能减少到多少呢？80份? 50份? 10份?。 如果认为库存必然存在，库存应该是多少呢?现在是100份，出现了意外会不会增加到120份?增加到120后，还会减回到100份吗? 管理里面有人性。所以库存是万恶之源。 依靠大野耐一，新乡重夫等少数精英，丰田生产方式中的大部分工具就都设计出来了。丰田大部分的改善，在于工具落地，持续改进等这些改变人的层面。即使精通各种精益工具，就是合格的改善推动者吗？ 我们没有采用5S和标准作业之类的基本工具与减少工时的方法，而是从抑制生产物料的停滞，以促进物料的流动着手。因为物料不会抱怨，但若一开始就改变人的工作习惯就会有人抱怨。」和「如果看不到对方的笑容，说明您做错了什么！」 在人才培育之前，先看看员工现有的能力充分发挥了吗? 在效率改善前，先看看现有产能充分利用了吗。没有维持就没有改善。维持不住，所有改善都是虚妄。 02、咨询与培训 在这个公开免费网课满天飞的时刻，老师展示了自己的同时，也让客户有了充分的对比标杆。信息透明有可能是坏事。 经过市场环节的夸张，很多好东西，反而显得“过犹不及”。 在信息泛滥的今天，顾客审美疲劳的同时，也具备了更高的鉴别能力。营销企划需要清晰定位，好东西实话实说会更好，只有大力丸才会包装成包治百病。 培训师=教授的学识+工程师的实战+销售员的心态 培训的时候讲道理。咨询的时候讲利益。 麦肯锡咨询的秘诀只有一个。将偶然发生的成功变为必然发生。 我为什么不愿意用术语和概念交流？ 人和人之间沟通的障碍，往往在于信息发出者，是将自己的所思所想，自己脑中的场景编码为语言。而信息接收者收到语言后，要还原为对方脑中的场景。这样才能做到信息的准确传达。所以，文不如表、表不如图。用场景表达概念，永远比用术语表达更为精确。从成为管理者的第一天，就要掌握这个基本原理。 03、学+习=学习 世上本无完美的思想、理论、工具。这些东西其实都是人类的工具，用工具优点，就能做好事；用了工具的缺点，也能做坏事。关键不是工具，是使用工具的人。 是“意见” 还是 “事实”：把握真因时,要分清哪些是意见, 哪些是事实。比如有人说: “今天会下雨”，是事实,还是意见呢? 再比如: “天阴了,所以今天会下雨”。“天阴了”是事实, 但“会下雨”只是在这个事实基础上的意见.，要特别注意这些看似事实的意见。 人呀，好不容易从小学会了说话，然后就要继续学会不说话?。 脱离"巨婴"，尚未“顽固“的，才是青年。 承担起自己的责任、对现状的质疑、在学习和实践中成长、自我批评与勇于创新。 科学研究的动力是解释客观现象。技术发展的动力是满足现实需求。逻辑是工具，既不是目标，也不是“真理”。 PDCA既然是一个循环?? ，基于现实情况的不同，从哪一步开始切入都可以吧，总之要循环而已。只是习惯上按PDCA的顺序来表达。 知行合一，不是知想合一，也不是"用己知指挥别人行的合一"。 04、用的是高博的TOC，还是自己的TOC 发现狗尾巴，追求某个领域的极致，是TOC理论长期战略的重要支点。不知为什么，这种追求极致的精神，很少被看到。 丰田将管理分为三个层级，对应TOC的销售做个类比。 1、应对变化的能力?黑手党提案 2、实现目标的能力?齐套销售法 3、强身健体的能力?建立追赶不上的竞争优势。 基于现实的异常波动设置缓冲，还是基于理想状态，在短期不能改善到位的情况下设置缓冲。是TOC和TPS的分水岭。 有一个觉察企业发展约束和改进方向的思维逻辑叫TP。 有一个将战略目标和策略落地的组织体制叫HK（方针展开）。 有一个通过现地现物，找到问题根因并解决的团队改善方法叫TBP。 能联合使用吗？ 。 产能平衡，在精益生产中是指各个工序按照实际需求生产，并做到产出是一致的，即按节拍生产。在TOC理论中，是指各个工序的上限产能是一致的，并都按上限产能生产。如此不同的两个定义，不能因为汉语表达一致，就争执不休。 我经常非常肯定的传播一些似是而非，一知半解的东西，不是有意的，是我不知道自己不知道。 我讲的都是干货，干在哪里呢，将主要结论念一遍算不算？ 我只想听干货，你会泡发食用吗？ 如何做到浓缩出来的是精华，如何食用干货，都在因果假设分析当中。 人本能的总要"信"点什么。即使没有宗教信仰，也要找个理论来"信"。而这个"信"，是与科学精神相违背的。就算你信的是以科学为名而产生的理论，也一样背离了科学。什么是科学精神，质疑、验证、不迷信权威，不作绝对性的定论。 1、千江有水千江月，想研究月亮，不要看水里的倒影，这是`现象`。研究的再多，也是貌似"大而全"，实则"大而空"。 2、明月在天，只有研究"本源"，才能理解"地月日"系统，万有引力的作用，光学的原理。 3、研究月亮，并将所得用于各种不同的适用场景，这才能"格物致知"、"知行合一"。 要想出现期望的结果，就要在行动的同时，尽可能提供更多的必要性条件。 要想结果不出现，就要消除原因，或者尽可能减少必要性条件。 因为人不是神，不能全知全能，现实中很难做到充分性。认知之外的非受控条件就产生了墨菲。 用精益的理念来推行精益。用TOC的方法卖TOC。 口罩、头盔的事例告诉我们，最好不要用投资新工厂的方法进入其他市场，否则很可能赔钱。高博早就提出，要"区隔市场，不要区隔资源"。如果不理解，请学习丰田的设备选型要求。 05、生产计划与排产 丰田不是没有计划体系，不然怎么组织生产的。只是它的计划体系，有些反常识。既要应对市场波动，又要保证供应链生产稳定，还要总库存最少。 如果没有像丰田一样考虑全面，自然难以理解，直斥其非，或给它设个虚构条件。 缺少计划和现场改善的协同，精益改善能有什么效果，也就减少几个人。所以，现在会把TPS描述为生产性提高，最后通过向上管理，修改排产工时（生产计划）直接增加产出价值。 学习各种理论，对照各种改善案例，是为了找到管理中共同遵守的基本点。然后，再根据具体情况灵活的增加新的内容。 例如: 计划和排程面临两个矛盾。 1.预测和实际需求的矛盾。 2.基准数值和实际运行中波动变异的矛盾。 其他就是最优算法逻辑。 最优算法相对简单，多个理论都能达到。两个矛盾的解决程度，是考验计划排程框架的关键。 工序效率高是骗人的假象，高效率很大可能是因为按预测进行生产。而顾客当下就需要产品，只占在制品的一部分。按订单的短周期、快交付才是生产计划的首要目标。计划管理，说穿了，就是排队顺行的方法。 现在是一个总产能大于总需求的时代，既然如此，为什么不做好资源开发，做好需求的总量平准。通过计划管理，让社会富裕产能为你所用。 你今天告诉ERP系统，某零件100个，需要五台设备生产10天。 明天市场需求100个零件，系统告诉你需要五台设备生产10天。你说不对，现在只有四台设备8天时间，所以ERP系统没用。 是人傻还是系统傻?系统告诉你的是资源需求，资源不够和系统有什么关系。 出现库存积压而促销，是填坑。为了参加促销活动而提前积压库存，是自己挖坑。 |
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