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如何实现人才的“资本化”？这个资本化，并非将员工变成分享经营成果的股东，而是将员工转变为创造 价值、增值的合伙人！ “员工”与“合伙人”有什么区别？ （1）员工拿的是工资，合伙人拿的是分红。 （2）贡献小的员工就是公司的成本，合伙人贡献大才能拿到更多的分红。 （3）无论公司经营好坏，员工照拿工资，但合伙人 只在经营好的情况下才能获得分红。 （4）工资不一定面向结果，但分红必须面对结果。 （5）很多员工是打工的心态和状态，只为自己干。 （6）合伙人必须是共赢心态、经营状态，为自己干 也要为团队和平台干。 员工转变为合伙人有什么特定价值？ 一、对老板而言： （1）有助于减少核心人才流失、稳定团队； （2）更好激发员工的潜能，让员工努力做出结果； （3）驱动员工创造价值与增值，共同分享增量经营成果； （4）凝聚人才和士气，做大团队价值，实现从团队 分配到个人分配； （5）释放生产力，解放老板，让老板与合伙人共同经营。 二、对员工而言： （1）员工出钱出力，获得更多奖励与分享的机会； （2）企业发展更好，员工也是直接的受益者； （3）提升自己的境界和思维，与公司共好共赢； （4）充分释放自己的潜能，一手值钱一手赚钱。 宏成咨询定义的“OP 合伙人”与传统的企业股东有什么区别？ （1）OP合伙人出钱更要出力。 （2）OP合伙人不分享股东的既得利益，反而帮助 股东做大企业盈利。 （3）OP合伙人不分享存量价值，而是增量价值。 （4）OP合伙人要根据自己的贡献价值分配收益。 （5）OP合伙人面向团队，共同做大平台增值，推 动企业做强做大。 （6）OP合伙人在企业的任何经营阶段都能使用。 （7）OP合伙人不占有公司股权或股份，退出灵便。 （8）OP合伙人的分配标的可以是利润，也可以是 毛利润、营业利润，非常灵活。 （9）OP合伙人一年一轮，弹性而滚动，平衡而持 续。 （10）OP 合伙人针对中小企业设计，操作简易，落 地快见效快。 我们有哪些独创的模式？ 在《股权合能》课程中，重点学习以下内容： 不加工资也能留人，如何做到？（股份分红） 如何让员工成为合伙人，推动企业增值盈利？（OP 合伙人） 老板不要分权分股，怎么通过分利激励团队？ （IOP、POP） 员工不关注成本、费用，成本高浪费大怎么办？（小 湿股） 股权激励的激励性太小，中小企业如何设计更适合 更强大的模式？（PSP） 如何通过合伙人机制实现人才裂变？（细胞组） 整合赢天下，如何快速发展更多的外部合伙人？ （VOP） 模式一：内部事业合伙人（IOP 模式）设计方向：以经营管理层为中心，建团队做增值， 分享增量收益，持续推高盈利。 设计要点： 员工出钱出力，不占公司股权股份 不分配股东既得利益，推动公司做强做大 增值分享，因此不增加激励成本 面向经营管理层，既要留人更要激励人 弹性滚动设计，不固定不许坐享其成 企业在任何阶段都适用，而且退出灵便 模式二、三：内部项目合伙人（POP、小湿股两大模式）设计方向：以增值贡献者为中心，向内挖掘空间， 实现全员经营，共享开源节流。 设计要点： 员工出钱出力，不占公司股权股份 推动公司收入、毛利持续增长 增值分享，因此不增加激励成本 面向全体员工，取代“全员持股” 全面实现“全员入伙”与“全员经营” 与团队成果及个人贡献挂钩，取代“股权激励” 模式四：共赢股份激励计划（PSP 模式）设计方向： 以关键核心层为中心，做强做大事业，企业倍增利润，员工分享财富。 设计要点： 留住核心人才5-10 年 用未来的增值激励团队 企业不用向外掏钱 不断获得员工投钱 企业5年多赚10 倍利润 用股份换来士气、人才和业绩 模式五：经营单元业务化模式（细胞组织）如何将业务部、市场部、客服部、技术部、运营部 等职能经营单元切割成更有能量、面向结果、利益驱动的业务单元？ 设置诸多操作部门，还是将各部门按业务流程建立 独立运营小组？ 部门内部只有行政等级关系、流程协作关系，但是缺乏利益关联，造成沟通和配合不力，比较僵化失去效 率！ 设置过多的部门，将带来较大的壁垒，增加了管理成本、降低了操作效率！ |
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