某企业业务员自行制定的年度目标: 老板反馈2022年基本已确定是大幅增长,但业务员定的目标过低,甚至有的业务员预算目标比已得到的预期订单还少,企业以往采用的是年度目标达标考核,并与提成点数挂钩,导致业务员目标都踩在公司底线上。 ①目标增长低过25%增长,提成要打折;②年度目标达成低于95%,提成要打折 我上门后和老板沟通,改变定目标的逻辑,从原来的给业务员定业绩目标,考核达成,挂钩提成的模式,转变为给业务员定薪酬收入预期,制定年度分配计划(OP合伙人),在与员工沟通公司的新政策后,员工二次提交的2022年的预算目标、挑战目标。 为什么要选择做OP合伙人模式(不占公司股份) 业务员在很多企业无疑是核心岗位,尤其是业绩好的业务员那更是老板的心头肉,这就导致很多老板对业务人员既有期待又有担忧,总结归纳大概有以下几点:
既然老板对业务员有这些期待和担忧,那业务员想要什么呢?大多数业务人员对收入是有期待的;还有部分业务对参与企业的经营也非常感兴趣(这个和年龄有关),当然收入也要兼顾。所以很多老板就开始想招了,譬如:年底发提成,发分红,发年终奖,发双薪……等等各种招数花样百出;但效果差强人意,治标不治本。为什么说治标不治本呢,因为企业请员工过来上班不是为了请他吃饭的,而是希望他能够创造价值,但是不管是发分红、年终奖还是发双薪,他更多关注的是留人,而忽略了激励人。 那要如何设计才能实现留人+激励人的效果呢? 以往传统的做法是通过发钱来留人,效果一般,且关注的是留人,激励人的价值并不高,这就和老板的初衷有一定的偏差了;这里和大家分享一个创新型的方法,变发钱留人,为收钱留人,且不管如何收钱,但只要业务人员交了钱给公司,他的稳定性是否就有了保障,留人的价值就显现了,比发钱留人更为可靠。 如何向员工收钱?员工又为什么愿意交钱? 这里和大家介绍一种宏成咨询独创的OP合伙人模式: OP合伙人模式把员工变成经营者,让员工适当参与企业的经营
为何要让业务员转变为OP合伙人
小结: 通过OP合伙人模式很好的解决了本文开篇老板期待和担忧的4个点,当然OP合伙人并不是股权激励,它不占公司的股份股权,它与传统的企业股东是有区别的:
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