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关于物业管理企业“以人为本”的课题，奢谈的多，实践的少，本文亦可列入奢谈之列，不过其目的，仍然以一定的实践效用及效果为依归。 “以人为本”是舶来品，源于费尔巴哈的“人本主义”，上溯可至意大利的文艺复兴和希腊罗马时代的法理论述，实则在中国思想史上，“以人为本”的提法甚众，但在强有力的君权之下，并未形成气候。《商君书》与《韩非子》，大多违背了孔老的初衷，要么“残民以逞”，要么“以愚黥首”。近年来物业管理行业的变革日新月异，物业管理企业“以人为本”一度也被提到议事日程，但大抵是管理层在员工面前描绘出一幅美好宏伟的蓝图，其它一切依然如故。似乎谁也不清楚“以人为本”的企业究竟是什么样的，多数的企业压根就不是“以人为本”的，而是走向了反面，在加班工资计算、员工劳动保险、福利等问题上，物业管理企业较之于其它行业问题更加严重，这就使我们更加怀疑所谓“以人为本”的真实性与现实意义。所以如同以住的一切口号一样，“以人为本”被束之高阁。在这种时候，我们不禁要问一句：“以人为本”的企业到底应当是怎样的？ 第一，“以民为本”，一个以人为本的企业关注每一个普通员工对公司目标的认知状况，并在定期进行员工的“满意度调查”，员工的意见将及时得到整理和反馈，员工的收入与闲暇达到一种有利的平衡。 企业是城市社会的缩影，老子云：“治大国如烹小鲜”，意思是治理国家如同煮一条小鱼，要小心爱护才行，《左传》中然明论政：“视民如子”，季梁所谓“夫民，神之主也，是故先成民而后致力于神”，孟子曰：“以民为本，社稷次之，君为轻。”大抵意思相近，一些公司，以为管理体系健全，组织文化强大，就不愁没有人才。这是一种致命的自信，实际上，今天的CIS、企业VI，与古人春秋时代的祭祀，本质极其相似。古人尚且知道不让老百姓满意的情况下去祭祀上天，就是欺骗神灵，今天的不少企业从一开始就踏上“本末倒置”的覆辙。我们许多公司知道学习西方企业的组织文化，却不去注意别人是以一种怎样的务实态度利用人力资源和保障劳工权利；一些物业管理企业马上就跟总经理实行年薪制，却对下面改善员工待遇的呼声充耳不闻。这种情况之下，先进制度有名无实，组织文化虚有其表，其根由在于管理层与员工之间严重的认知失真，从而导致企业在根本上不具备内聚力，“其亡乎！视民如仇。” 实际上，倘若没有一贯的政策与目标，或是缺乏健全的管理制度，“以人为本”的宣贯同样将是混乱的温床，所以一个企业为员工所能作出的最“以人为本”的举措，常常就是提高员工的收入。这种情况下，至少员工的信心与价值感得到了满足。美国汽车大王福特发现了一个秘密，即给工人提供较平均工资水平更高的工资，就能获得远远超出工资超额的产出，同时还有一支高劳动生产率的员工队伍。现今，这个边际收益的成功例子已为许多西方企业认可和采纳。所以在处理对员工的需求降低的情况时，决策人采取的更多的是解雇员工，而不是削减工资，他担心如果削减了所有工人的工资时，最好的工人将最有可能离去。这就是西方经济学中所谓工资的刚性原则。 第二，“和而不同”。“夫和实生物，同则不继；从他平他谓之和，故能丰长而物归之，若以同裨同，尽乃弃矣！”（《国语·郑语》）平均主义是公平的天敌，以人为本的企业意味着一个公平合理、富有激励效果的分配制度，学历和资历固然是重要的，但最重要的在于岗位责任、工作态度和所作出的贡献。 “公平”激励理论认为，员工总是在追求付出与索取之间的平衡，所以员工要么从事高回报、高效率的工作，要么从事低回报、低效率的工作。所以工资拉开档次，是逼走最差的员工；工资维持平均而保持在低水平上，效果则是正好相反。 在物业管理行业，同工同酬是普遍的选择，而日常绩效评估中最大的问题在于无法将个人的表现分开档次，故而糟糕的员工得到了最大限度的容忍，即使许多条条框框的奖惩制度出来，也始终无法有效贯彻执行，不存在实质上的激励举措，毕竟中国人总有“人情”二字作崇，所以很难提供一个切实的竞争环境。要在分配上满足“以人为本”，意味着整个公司制度的重组：员工的评估，目标的制定，计划的形成，组织的建构，财务的规范，都要全然认真贯彻，而这样做的难度相当大。毕竟这种相对平衡所产生的绝对收入不平衡是无可避免地剥夺一些能力平庸者和缺乏热情者的利益与信心，在一个固化多年的企业之中，这种变动所产生的负面影响将是难以补偿，有时甚至是无法承受的，员工之间的非正式组织所产生的反弹决定了任何积极行动的有效性。也许只有强有力的领导加上充分的信息与信念才可能扭转颓势，兴起变革。 第三，同心同德。《大誓》曰：“纣有亿兆夷民，亦有离德；余有乱臣十人，同心同德。”，此周所以兴也。 物业管理行业在近年来处于高速扩张之中，它为每一个从业者提供了史无前例的机会，摆在我们面前的是一个天文数字的大市场，故而，在一个“以人为本”的物管企业里，每个人都会从公司的总目标中找到自己“腾飞”的机遇，每个人都在工作中学习，在学习中工作，公司强有力的吸引人才举措在于鼓励学习与员工配股，另一方面个人目标与公司的总目标达到相当的契合，而公司制度的贯彻就是保障最有才能者有最充分的发展空间，贡献最大者得到最高的奖赏。这种情况之下，员工的工作效率低下与消极处理闲暇的现象将压缩到最低限度。 当财富日益集中到个人手上时，老板是以工具的眼光看待员工的，早期的资本主义采取的延长劳动时间，或者提高生产率这些原始的剥削方式，来谋求利润的最大化；而今天的生产工具之发达，已不需要用竭泽而渔的方式去追求剩余价值，所谓人力资源管理的核心，就是用资产经营的眼光对待员工。站在公司的角度，只有在组织上达到最优配置，员工能够充分表现为交叉激励，以此促进企业蒸蒸日上，这样的公司才无比强大。站在员工这边，因为公司所给予的薪资、培训与发展机会，普遍抱有对事业的执著精神与工作热情，在日常工作、事务处理中不断找到“力量增长”的感觉，那样美好而健康的生活将是个人生命中的巨大财富；反之，闲暇与无事可做的状态将是对个人历史的犯罪。从这种角度说，“剥削”比“闲置”更富有积极意义一些，一些企事业单位致命的症结所在，就是它“养”人而不“用”人，这样员工们就象被母亲溺爱的孩子那样既不能自然地成长，又被充分压缩了头脑与心灵。这样的队伍派出去，怎能不打败仗？ 每个人都有自己的加速度，而一个企业所能提供的常常仅是一种常规速度，如果我们不考虑到这些，不能满足这些，那它注定仅仅成为员工个人职业生涯中的一个断片，适当的离职率并不影响作为一个“以人为本”企业的资格，关键在于企业是怎样看待员工的离职现象。许多物管企业担心员工在得到学习和培训之后去寻找更富有竞争力的公司，殊不知“愚民”政策本身所留下来的都是不值得留下的员工，反之，提供给员工充分学习与发展的机会，就是真正吸引人才的举措。现在在一些同行企业中，纯粹的任务型机制可以给总经理带来最大化的固定利润，但这样的企业一开始就定位在管理层自身的财富积累上，而不在于一个真正企业的兴旺发达，这非常符合热力学第一定律——熵递减定律，一个人的所谓“成功”是牺牲了其它人的发展机会换取的，这是悲剧性的、负面意义的企业。这种昔日的专权制度下的副产品，可以被看作是现代社会反动力量的堡垒，同时也是物业管理行业生产效率低下、地区发展不平衡所产生的怪胎，众多企业面临今天的行业颓势颇有些不知所措，甚至于要踏上“邯郸学步”的歧途。 “以人为本”的物业管理企业较片面追求迎合业主胃口的“服务企业”更富有竞争力，毕竟健全的管理制度，充分的学习与培训机会，还有良好的人际环境，这本身就意味着极佳的发展机遇。以人为本，将是物业管理行业东山再起的重要一步。 本文不代表平台观点 |
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