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任正非是白手起家的民营企业家，在1995 年就开始奉行股权激励，因此华为不缺人才、资金，因为有了共同进退、共创共赢的人才团队，所以不缺市场、客户。华为做了很好的示范，用股份换来人才、士气、业绩、事业。 进入21 世纪以来，随着中国经济发展以及持续的人口老龄化，高价值的 人才开始变得更加稀缺和珍贵，把人才用好了、增值了，人才就是资本，反之就变成了成本。但企业的股份并非稀缺，老板干好了一家公司，股份分的差不多了，可以注册第二、三家公司，只要妥善做好股权布局，关于公司治理、股份分配等都不是什么问题。 最近在网上看到一名白领的文章，他说自己现在阿里工作，月薪2 万， 但是有同行开价5 万挖他，他表示十分纠结。因为除了月薪，他还在阿里拥有期权，一年算上工资加期权，收益也在50-60 万，其实跟这家同行开出的 条件相差无几，只是每月到手的收入有差别而已。最后，他还是决定留在阿 里，毕竟他对阿里是认可的。 从这个案例中，大家有没有发现其中的差别在哪里？阿里给的薪酬只 有2 万，但这是利前的成本支出，虽然员工年度总算下来可望得到50-60 万的收入，但是有一半多的收入（即期权分红）是利后的分享。如果团队不能齐心协力创造和维持利润，员工的这部分分红就会打折，甚至可以低很多。 但是同行支付的月度薪酬5 万，这可是利前的工资费用，无论员工的绩效优劣、企业经营成果好坏，对员工而言都是旱涝保收。 企业要懂得通过股权激励相应降低利前的支出，放大利后的分享，实际上就是人才资本化的设计。将人才变成资本，是“以人为本”和经营人才的最高境界。 我经常说，薪酬要组合，激励要叠加。股权激励是对激励的重要补充， 员工不仅需要短期激励，还需要中长期的激励。而且，层次越高的人才更需要归属感和发展空间。股权、股份面向未来，解决了人才对未来认同的需 求。老板凝聚了一帮共同发展、共同经营、同甘共苦的核心人才，自身的压 力和风险可得以释放。 给员工分享剩余价值的权力，同时也给予他们担当的责任。在企业需要变革、转型的时候，有了共同利益的员工，会更加理解企业的现状、愿景、 使命，放下眼前、局部和小我的利益，支持公司追求大局、长期和更大的利益。 当人才得以稳定，当人才和企业有了共同的目标与利益，当人才获得的不再只是月薪、死工资，当人才开始按自己的贡献与价值分享利润时，在企业内部就形成了一股合力，将企业推向可持续经营的高地，更好地做大盈利水平。 |
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