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我们在实操过程中往往会遇到一类共性问题，那就是企业实缴资本很高，净资产价格很高，导致员工出资压力很大，在这种情况下，如何做好股权（尤其是实股）激励呢？ 举个例子，某家综合性金融企业刚成立，以基金、投资业务为主，业务开展对金融人才的依赖性极高。 不久前，公司从业内各大金融企业挖来了中高层的管理团队，除了极具吸引力的薪酬，公司股东还许以高额的股权激励，将核心人才团队作为“事业合伙人”。 但公司注册资本（实缴）为10亿元，假如转让实缴资本的20%进行股权激励，核心团队至少出资2亿元（如果公司净资产增加出资额将会更高）。 如此巨额资金给核心人才团队造成很大的出资压力，因此完全采用现金出资的方式将无法实施。 在此类问题面前，需采用多种股权激励模式相结合的“复合”激励： （一） 控股公司与子公司多层股权激励结合 基于“人岗匹配，责、权、利对等”的原则，使个人贡献、岗位、岗位职责与激励挂钩，避免激励错位、无效激励和吃大锅饭现象。 控股公司核心高管在控股公司进行激励，子公司高管在子公司进行激励（子公司注册资本小有利于员工出资）。因此，对于主要的中高层，要明确其职责定位，在控股公司、子公司、业务与项目公司，对应在相应层面分别给予“业务合伙人”或骨干人员股权激励，在业务与项目公司的激励类似于项目跟投和利润分配机制。 同时注意建立上下层级股份的流通调整机制，做到“可上可下”。 （二） 实股激励与虚拟股权/分红权激励结合 实股激励需要按照法律规定出资，进行股权转让/增资的程序，进行工商变更。因此高管的出资压力较大，但实股的激励效果也是最好的，享有分红收益权、资产增值权、上市交易、参与决策等多种权利。 虚拟股权、分红权激励不进行转让/增资程序，不进行工商变更，可以不出资，但仅享有分红权、资产增值权，不可以上市交易、不参与决策。 考虑到高管团队的出资压力，可以将这两种方式结合起来。例如华为推出的“时间单位计划”（TUP），就是一种典型的“不出资”的虚拟股权。 每年根据员工的岗位、级别、绩效，配一定数量的激励份额，五年为一个周期，无需出资购买，受激励的骨干人才不真正拥有公司股权，但可以借此获得分红权和股票增值收益。 （三） 采用实股激励，将现金购股与认购期权结合起来。 现金购股需要当下立即出资，出资之后即可按年度经营利润享有分红。 期权不需要当下立即出资，而是给予认购额度，在达到预定目标、条件后，按照约定的价格、数量等出资认购，才能真正实现持股并进行分红，尽管无法当下立即实现收益，但出资灵活，可以多期、多批出资。因此可以将股权、期权结合起来。 目前较多上市公司采用“限制性股票+期权”的股权激励方案，即为此类。 （四） 出资认购股权与股东奖励股权结合 一部分由高管出资认购，另一部分在达到预定的目标、条件后，由现有的股东直接奖励股份。 江西江中集团曾采用这一方式，在江中集团产权改革中，由集团高管、下属上市公司江中药业、中江地产管理层集体出资，向省国资委购买集团20%股份，同时省国资委直接奖励10%，使得十余位管理层共计获得江中集团30%股份，从而实现了混合持股。 （五） 设立激励基金配资 按照预先的约定，每年从公司利润中提取一定比例作为员工激励基金。 员工激励基金可以购买公司股份，授予给高管与骨干人才；或者按照比例给员工出资配资，员工出资一部分，员工激励基金给予一定量的配套资金，一起购买股份再授予给高管与骨干人才。 万科的“合伙人计划”即为此种方式，当公司净资产收益率超过全社会平均投资收益水平后，按规定比例（2014年为10%）计提相应的经济利润作为奖金。 从2013年开始，万科对高管及各级员工的年终奖金进行扣除留存，以经济利润奖金与年终奖留存用于设立盈安合伙，同时对外募资，资金放大约3.6倍，累计达到约50亿元，均用于在二级市场增持万科股份，实现了很好的激励效果。 （六） 其他多种方式解决实际出资问题 比如先实施虚拟股激励，员工获得分红后再实际出资；或者先给予员工绩效奖金后再实际出资；先外部低成本资金借款后用分红偿还等。 华为的股权激励采用虚拟股，员工也要出资，但是出资后即可享有每年高额分红，分红后公司又进行配股，员工用分红资金认购，出资压力较小，公司现金流也没有损失，如此滚动，逐年累计，最终实现了高额度、大范围的激励，成为业内标杆。 综合来看，对人才高度依赖的众多新兴产业企业，“复合”股权激励模式的落地，对内可以激发干劲，使高管团队、核心骨干把公司作为事业平台；对外可以吸引人才，整合做大。 同时以此为契机，公司可以引导内部管理改进，达到变革企业文化、唤醒人员动能的效果，为公司长期持续发展奠定制度和人才基础。 延伸观点：干股也需出资 通常，股权激励有干股、期权、期股和实股四种模式。其中，干股是最容易操作的，按照定义上讲是不需要出资的。但是，在具体进行股权激励的时候，应尽量让其出资，这样，激励对象就会有投入感、珍惜感。可以让他象征性地出一些保证金，一般来讲是股权价格的10%左右。 分(子)公司层面的激励对象持干股的股份与其收益紧密挂钩，在做的过程中要防止以下两个问题。 第一，防止激励对象只专注于分(子)公司自身事物，只管一点，不管其余；只管自己利益，不管整体利益。所以，在分(子)公司做股权激励的时候，总(母)公司层面也要尽可能持一些股权，最少对分(子)公司负责人来说理应如此。例如， 80%与分(子)公司下面挂钩，10%—20%与总（母）公司上面挂钩。 第二，在分(子)公司采用干股激励的时候，也要让他有一个晋升的通道，尤其是一些有上市预期的企业。如果只给分(子)公司做干股激励，首先，他的效益永在经营层面进行分享。其次，他有可能摊薄了总(母)公司（上市公司或拟上市主体公司)的权益，因为分(子)公司的分红分多了，拟上市主体公司的权益就变少了。所以，需要打造一套机制，如果激励对象表现得好，他的绩效表现高，就可以持有未来上市主体公司的一部股权，这既能保证他在分(子）公司的利益，又能使他关注全局的当利益，当整体的利益在未来放大时，他也能享受到相关受益。这种做法比较可取。 |
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