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文 / 郭斌，浙江大学管理学院创新创业与战略学系主任，博导，睿华创新管理研究所副所长 来源：睿华创新管理研究院 华夏基石e洞察已获授权，文章仅代表作者本人观点 有这样一个战略成功的公式在很多年里被人们奉为经典：成功的战略结果取决于两个重要因素，第一：对未来的准确预判；第二：高效的战略执行。 这个公式从逻辑上来讲非常合理，我们甚至可以在很多企业看到这样的一种影子存在：谁负责对未来准确预判？高层管理者。谁负责战略的执行？中层与员工。 01 管理者有足够能力准确预判未来吗？ 随着动荡环境的发生，可能会产生越来越大的问题。动荡的原因，来自于两方面： 一是产业环境本身的动荡性。这意味着不论谁，只要置身于这样的产业，就必然面对巨大的变化。 二是源自于能力的动荡性。对于能力超强的企业，动荡不是问题，甚至可以看作是一种机会；但对于绝大多数的企业，动荡意味着需要去克服问题。 就此而言，我们的绝大多数的企业高层管理者有足够能力准确预判未来吗？事实上，在这么多年的实践以及学术界的探讨中，这个答案可以告诉大家：极其困难。 即使我们追踪非常成功的企业，在它的成长历程中同样发生了大量的判断失误，有一些判断失误甚至足以毁灭这些公司。但与此同时，也有相当的成功，甚至有些企业早期的重要成功，其实是源自于一些对未来的错误判断。 02 如果做不到准确预判 如何让战略变得更有意义？ 我们可以来看这样的一些例子： 第一个，大家熟悉的华纳公司。如果没有华纳，或许整个电影工业会很不一样。 但如果我们回溯历史，1927年我们仍然生活在默片时代，那时候电影是没有配音的，华纳兄弟当中的一位在接受记者采访时回应，也认为电影根本不需要配音，所以从电影工业发展的角度而言，这毫无疑问是一个对未来的错误预判，但这有没有让这家公司失去电影工业的未来。 如果不站在上帝视角，而是站在某个时间点往前看，很多人并不比其他人聪明，这才是真正的历史。 另外，我们再来看看IBM，它在整个计算机工业的发展历程当中，毫无疑问扮演了极其重要的角色，但如果从对未来准确预判的角度来看，它也并不乐观。 1943年，老华生对计算机的未来是这样估计的：整个世界将只需要5台计算机。这种错误的预判并没有让IBM失去计算机工业的未来。 因此，这就产生了一个逻辑上的问题：如果我们不能做到对未来的准确预判，我们能否让战略变得更有意义？ 不论是对实践者还是研究者来讲，我们需要思考的应该是：不去讨论那种理想状态，而是观察一位身处真实世界当中的管理者。 03 真正重要的战略抉择 必然包含着恐惧和不安 战略的价值在很大程度上或许并不取决于对未来的准确预判，因为只有这样才能保证我们在一个高度动荡的环境中真正持续生存下去。 如果你把所有的成功都建立在对未来的准确预判上，那就意味着企业家将会承受他无法背负的重担，因为没有任何人能以上帝视角看待未来，所有的东西从事后的角度解释，都可以给出圆满而合理的逻辑，但真正的困难就在于，在每个时间点上，我们所知的其实是远远不够的。 我很欣赏这样一句话：真正重要的战略抉择必然包含着恐惧和不安。如果你在做一个对公司未来发展至关重要的战略决策时，没有感到恐惧和不安，那就意味着这个战略没有达到你所能达到的极限。 就像我们在高速公路上开跑车，如果你的跑车速度很慢，你当然可以有信心去驾驭他，但如果你的速度达到了极致，这才是企业发展所追求的状态，企业总是希望能将自己的资源和能力发挥到极限来获得未来机会，一旦到了这个时候，恐惧和不安必然伴随着你的决策。 |
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