企业的利润是创造出来的,更是设计出来的。 财务转型就是要推动从传统的会计核算型转向创造价值型,这是适应经济全球化、市场环境复杂化、企业创新提质增效的方向。 现代管理要求工作结果能够被量化,任何不能被量化的工作都无法分析产生的结果价值,所以越来越多的企业开始使用经营会计。 经济景气时,企业追求的是通过各方面的经营改善,获取超过行业平均水平的超额利润。 而在经济不景气的情况下,企业要在生存的前提下,寻找内部问题并不断改善、进一步提高运营效率的方法,实现节流,渡过难关。 无论如何,一切都是围绕问题展开经营。只是企业在发展的不同阶段,要解决的主要问题不同。 所以不同时间点采取的策略不一样,因此组织设计、组织细分及采取的业务运作形态会发生改变,由此而产生的经营会计标准和结构也就不同。  Y企业是一家以造纸为主营业务的企业,其产品主要包括面巾纸、洁面巾等系列产品,依靠渠道代理商对外销售。 随着竞争的愈发激烈,原料上涨,产品跟市面上的其他产品相比并无竞争力。 产品对外销售毛利20%,还算赚钱，但是扣除掉期间费用后,企业就亏损了。 销售部门完成年度80%销售额,生产各个工序完成了生产任务,那这个亏损究竞是由谁造成的? 打蛇要打七寸,要改变就必须先找到主要矛盾点。 通过分析,该公司亏损的原因有很多,其中有一项急待改善的是物流仓储费和库存积压偏高,吞食了利润和现金流。 如果没有经营意识,多大的仓库都能被填满,仓库就是万恶之源。  物流部门原来是做费用管理,生产系统对成本负责,销售对收入负责,这导致物流费用责任不清。 从根本上讲,仓储物流部又不能完全对物流费用的增减负完全责任,最后导致无人负责。 公司对业务运作做调整,生产和销售、物流都进行独立核算,将物流部当作盈利部门做利润核算,与生产和销售部做内部交易; 同时将报表由原来的运输费用,调整为利润核算,即销售额一费用=利润的核算模式。 按其提供服务的交易价格进行核算,物流部原来的成本中心转换为利润中心。  试想,如果既要解决物流费用高的问题,又要解决总部费用无法控制的问题,怎么办呢? 这时如何划分利润单位,进行内部交易后的经营会计利润表报表结构又如何变化呢? 依据销售额一费用=利润的基本范式,可以进行产品、客户、业务模式、区域、品牌等多维度的分析,要想解决问题,先要知道问题在哪里,将这些看不清的问题回归到经营的本质上来解决。 所以解决的问题不一样,经营会计报表结构就不一样。 经营是系统的、立体的一个动态和变化的过程,而且是环环相扣的; 内部价值链的关键环节发生改变,其他相关联的要素项目就必须调整,否则就会脱节,无法贯彻经营者的意图。 |
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