|
叮当快药正在迈过“中等规模陷阱” 在短短的四年多的时间，叮当快药这家非纯互联网背景的新零售企业，覆盖了全国十大核心城市。已经有接近4000万的注册用户，月活超过了500万，用户的整体复购率超过了50%。一年下来叮当小哥所跑的路程相当于绕了赤道1400圈。 但是笔者要在这里分享的一个重要概念是，那就是叮当快药始终有一个清晰的概念，就是不能只依靠单一的引擎拉动，而要尽可能多渠道、全场景的覆盖。 比如，这次叮当快药创始人杨文龙就强调，科技创新时代企业不仅要积极推动技术创新，同时也要注重商品本身。 叮当快药未来要致力打造一个全球化药品供应中心，不仅要加强与现有伙伴的合作，还将积极拓展海外商品，甚至是联合品牌方共同打造新的产品。 叮当快药创始人兼董事长杨文龙 这并不是一个简单的战略布局的问题，而是一个战略生态的构建问题。 事实上，一般当一个互联网电商+服务类企业突破10亿人民币这个门槛的时候，就需要考虑一个很重要的问题——未来到底是做全场景或全品类，还是集中做一到两个领域。 选择某一个特定方向发展的好处很多，比如奢侈品领域的寺库、汽车领域的汽车之家、地产领域的链家等，都是向特定方向发展而做比较好的企业。 它们的特点是，比较容易聚焦，可以重度垂直，供应链比较容易整合，容易形成一批粘性非常强的拥趸，从而也形成自己的护城河。 带着这种想法，在2012年前后，曾经有形成了一批很有特点的单品类+垂直企业，比如当年风光无比的当当网、凡客等。然而，这批企业很快也就泯然众人，其中只有一家企业活了下来，那就是京东。当然，就当时来说，这些企业也都谈不上全场景。 京东为什么能够脱颖而出，简单说有两个关键性的因素：
其实，这两个问题又可以归结为一点——在一个赛道里，你要么做老大，要么做老幺，唯独做中等规模的是没有任何机会的。刘强东对于这个问题的思考，是与亚马逊创始人贝索斯颇为相似的，他的基础观点是，企业只有足够大才有机会，中等是没有机会的。 虽然我们还不能肯定叮当快药会把自己定义在一个什么规模之上，但从它的创始人和CEO等的格局来看，从最近提出“智慧全场景健康新生态”的目标来看，叮当快药都在迈向一个重度垂直+全场景结合的方向。 而且十分有趣的是，叮当快药和当年的京东也有两个神似的地方：
所以，叮当快药全场景，是有理想的企业的关键一步，是拉开距离拉开差距的关键一步。 如何理解叮当快药的 “医+药+保+养”健康新生态 在谈到生态这个概念之前，我们要先明确一个事实，即叮当快药的核心竞争力根植于什么土壤之上，笔者认为，它是先建立垂直聚焦竞争力，再横向跨场景。 所谓的垂直，是基于其具备药物和医疗产品的标准化输出能力，在这两块基石之上，才构成了围绕用户全生命周期的健康管理服务，也就是后文所要重点论述的全场景。 而所谓的全场景，既不单纯是线上，也不单纯是线下，而是线上线下的打通。或许用这样一个方程式可以来表达：
无论是增加横向的场景延伸能力，还是增加纵向的深度建设，本质上都是一个企业业务核心竞争力的体现。 对于叮当快药来说，迈出这一步，其实是生态自然演化和核心竞争力自然增长这两个因素决定的，也是其互联网企业或者新零售企业的技术基因决定的。 比如，叮当快药是如何挖掘“用药”场景的深度价值呢？ 俞雷告诉笔者，叮当快药是通过对用户进行数据标签式的深度分析，进一步挖掘用户需求的。 但俞雷经过分析发现，叮当快药的金牌会员一年的购买频次可以达到9.38次，钻石会员的年度购买频次可以达到12.82次，这已经不能用低频来形容了。 经过进一步的分析，叮当快药发现，用户的购药需求是有多个层次组成的，用俞雷的话说就是：
最开始，叮当快药的体系主要是为了解决用户的急需用药需求，特别是其中夜间的购药需求高达35%，因此，叮当快药启动了自建的配送队伍去进行24小时配送，用自营的药房来进行相应的经营。 再加上其母体本来就有专业的医师、药师团队来进行服务，因此得以打造了28分钟到家、24小时服务，并通过专业的医师、药师的辅导。这样就能够完美地解决我们的用户急、懒、夜、专、私的急需用药的需求。 随着用户需求的深入挖掘，另一个机会——在线咨询的机会出现了。 事实上，在线咨询可以说是互联网医疗行业最早的一个模式，也是发育最充分的一个模式，但也是从来都没有被证实有效的一个模式。可以说现在国内前十的互联网医疗企业，90%都尝试从在线咨询切入，但都没有成功，为什么呢？ 很简单，在线咨询的企业大多是一些互联网企业，他们是用做知识付费或者知识交互的模式来做在线咨询，可以解决用户的一些轻需求。但是随着用户需求的加深，比如各种层出不穷的用药需求，这些原本没有医疗资源的企业自然就很难满足用户的需求。 相反，叮当快药是在锁定用户需求，也即其有购药行为的情况下，正向而不是反向的挖掘其更深度的需求。 因为用户用药的需求是既定的，所以叮当快药开发出了“叮当快医”，用互联网医院的模式来解决用户慢病、复诊的用药需求。在传统场景下，用户为了复诊、甚至是单纯为了开药，就要去医院排几个小时的队，这是典型的“看病难”痛点。 但是，叮当快药+叮当快医因为有着深厚的医疗行业资源，所以通过嫁接叮当自己的互联网医院，以及打通医联、平安好医生、微医、医护到家的全方位的合作，建立了一个开放的在线就医平台，并通过平台解决慢病管理、在线咨询、远程咨询以及家庭养护的需求。 《黄帝内经》里面提到:“上医治未病，中医治欲病，下医治已病”，而所谓的治未病，也就是把疾病扼杀在未发生之时。 在传统的医疗时代，如果要治“未病”，人们除了保持良好的生活方式以外，就需要获取医疗器械、保健品、健康食品、精制饮片、药妆、个人护理、家庭护理等方方面面的服务，而叮当快药也借此推出了相应的服务，真正地从全方位去满足用户“养”的需求，也是用户对于健康整体的需求。 最后一个连通的场景是保险。通过保险解决健康问题，是发达国家的基本模式，也是我国正在勃兴的产业。在这方面，叮当快药也是通过引入合作伙伴的战略合作方式，来解决用户“保”的需求。 例如，通过打通会员体系，通过打通会员的专属权益，用医+药的标准化服务模式进行相应的输出，采取未病先养护的医+药+保的模式，和泰康在线共同推出了泰康在线小药箱，和轻松筹、轻松保共同打造了叮当轻松保的产品。 通过这样的方式，叮当快药就可以相对完美解决用户“保”的需求。 叮当快药CEO俞雷与泰康在线副总裁兼CMO方远近 市场人士普遍认为，由于“健康中国”已纳入国家整体发展战略。考虑到人口老龄化、精神压力和医保等原因，医疗行业需求将保持稳定增长。预计健康中国行业有巨大的增长空间，相关绩优龙头标的有望迎上涨契机。 全场景的价值与启示 笔者认为，叮当快药开创的全场景模式，至少有四个方面的积极意义： 1.更强的网络效应 什么叫做网络效应呢？我们可以简单的理解为，用户数量越多，就能产生更强的协同效应。也就是是说，所有用户都可能从网络规模的扩大中获得了更大的价值。此时，网络的价值呈几何级数增长。 这种情况，即某种产品对一名用户的价值取决于使用服务于该用户的其他品类或体系的数量，在经济学中称为network externality，通俗的说，就是每个用户从使用某产品中得到的效用与用户的总数量正相关。用户人数越多，每个用户得到的效用就越高，网络中每个人的价值与网络中其他人的数量成正比。 对于叮当快药来说，这很容易理解。比如24小时送药，这需要一个极大的线下体系，如果只有100个人用来，那么每个人分担的成本就很高，企业也可能亏损。而如果有10000个人来用，那他们每人均摊的送药体系的成本就会直线下降，直到可以忽略不计。 所以，加入的服务越多，用户越多，每个用户得到服务的成本就越低而品质就越高。 2.更强的场景融合 场景是新零售的最核心定义。可以说，没有场景就谈不上新零售体系的建设。 而叮当快药打造了医、药、保、养的健康新生态，通过自营药店、自建配送、战略合作、供应链整合，专业的医师药师服务以及互联网，把医、药、保、养串接在一起，实现医、药、保、养的生态服务，真正构建了一个全场景的、从用户需求出发的健康新生态。 由于这些场景是自然联合、自然生长的，所以协同效益高而且打通壁垒的难度就低。 3.更好的供应链建设 叮当快药的最后一个核心竞争力是更好的供应链建设。而且与众不同的是，叮当快药的供应链上，不仅仅有实体的药品，也有虚拟形态的服务；不仅有医药品类的服务，也有保险品类的服务，这显然是很难由一家企业来完成，而且也必须涉及大量的线下服务，这就要求叮当快药必须把模式做重。 从某种程度上，重服务才是叮当快药的护城河，在创业浪潮反复洗刷下的中国创业竞技场上，那些够轻、够容易的痛点早已被先行者解决了，形成了3家千亿美金公司和几十家百亿美金公司。 所以，在这个时代创业，一定要能够解决社会的深层次痛点，否则这种创业就毫无护城河可言。叮当快药如果不能在28分钟送药及专业医生、药师服务等关键的环节下打开通向用户的路径，其他服务的组合推出也是空中楼阁。 因此，我们看到，未来叮当快药将通过百城千店生态赋能，到今年年底叮当快药将会覆盖全国主要的30个城市，三年之内则会通过自营、控股、合作的模式用1500家门店覆盖所有的地级市。 由此看来，未来叮当快药的头部地位的铸就，是通过提供实实在在的服务所达成的。它不仅仅集中了部分优质的医疗资源，优质的服务送达渠道，而且还在于它通过科技手段强化了这些资源的应用效率，同时在此基础上通过大数据等科技创新推出了新的服务模式，并且以新的渠道分发这些资源。 说的简单一些，叮当快药业务增长的驱动引擎是颠覆式创新带来的，它的未来十分广阔。
中国领先创投新媒体 100W创业者及投资人关注 © 投稿合作 微信：cyzqx2013 |
|
|
