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你有没有遇到过辛辛苦苦工作一年却没年终奖，而有的人经常在工作中划水却能拿到令人惊讶的年终奖的？ 你是非常的不甘，但是有什么办法呢？ 谁让人家与领导关系好呢，这就是巴结领导的好处。 遇到这种情况，其他员工一般只有两种解决方式：一是继续忍受，毕竟工资待遇还可以；二是立马跳槽，毕竟不是每个公司都这么恶心的。 对于这种情况，公司是损失较大的。可是问题恰恰就出在公司的制度上，因为很多东西没有明确的指标来衡量员工的绩效如何，而是让领导凭感觉来评判。这样的结果肯定是很难服众的，也是无效的。 因此，一个有效的绩效管理制度是一个公司最基本的管理工具。 1 绩效管理要注意哪些？ 绩效管理是企业人力资源管理的最常见制度之一，它主要想通过一些科学、公正的方法来提高员工的工作积极性和工作效率。 说到底，公司不养闲人，可以通过绩效管理看出哪些人在拼命为公司干活，哪些人在偷懒。 当然，话也说出来了，对员工太过仁慈的公司又往往会被员工拖垮，因为每个人都有惰性，在没有了压力的情况下，人们的惰性可能就会大面积显现，致使公司运转效率低下，费用率大幅升高，最终造成业绩亏损的后果。 当然，绩效管理不仅仅是为了考核员工而存在的，更多的是通过绩效管理来促进公司的可持续发展的。 一个好的绩效管理制度可以帮助公司挑选出部门的佼佼者，为公司的干部队伍提供源源不断的管理人才；还可以通过制定合理的绩效目标来让员工获得成就感；最后就是可以达到公司的既定目标。 此外，在绩效考核的过程中还有几点需要注意： （1）尽量客观。尽量使用相对客观的数据来展现员工的真实表现状况。遇到不易统计的绩效管理，尽量将其细化，然后用细化后的标准来衡量。千万不要粗放的评判一个员工，这样的绩效既浪费时间，也浪费资源。 （2）公平。每个人来公司都是为了赚工资的，并不是来这里受气的。你不能因为一个人的能力强就给他的考核目标很高，而对于其他员工则要求较低。比方说，这里有个销售员工，因为销售能力突出，你就给他的绩效目标是100万元，而到了其他员工那里则是50万元。这样明显的不公平性会降低员工的积极性，最终离职告终。 （3）一致性。这也就意味着绩效目标不要变化太快。比如说公司前年的销售额为1000万元，而去年则变成了2000万元，到了今年则变成了4000万元。如果公司相应的销售人员增加了还是可以挑战的，但是在员工人数不变的情况下，业绩目标大幅提高，可能会让员工觉得这是天方夜谭。 （4）公开性。每个人的绩效至少自己部门的人是要彼此清楚的，我们不能人事部门自己统计，到最后直接公布目标，省去了中间的公开环节，这会让人感觉里边“有鬼”。 2 华为是怎么做的？ 华为的考核分为员工个人考核和团队考核。两个指标彼此联系却又相互独立。 员工个人的考核是与团队考核联系在一起的，但是团队的评分也不一定代表个人的评分。比如说华为某个团队得了一个低分，那么就意味着团队的平均水平是较弱的，但是个人评分却可以是在全公司突出的。 在华为，每个员工都要在你年初的时候制定一个绩效目标。到了年中会有回顾和反馈动作。如果员工哪里做的不太好，会有他的直属上司进行不定期的辅导和修整。到了年中，绩效结果的好坏就决定了奖励的多少。 华为的绩效管理是由上至下的，上司直接对下属做绩效考核，而下属又需要及时与上司沟通。考核目的不仅仅是为了与激励机制挂钩，更多的是与能力发展计划挂钩。 华为的考核结果分为ABC三个档次。A档次则代表了最好的那5%人群，B档次则代表了比较好的45%人群，C档次代表了表现一般的45%人群。 可能还有人好奇，剩下5%的人去了哪里？因为那5%属于拖后腿的人，他们很有可能在年度考核后被劝退掉。说明你不符合华为的文化。 A档和B档是可以在年终拿到奖励的两档，每个档次之间的奖励差别在5000元以上。C档是属于不奖也不罚的那一群人，不过如果连续几个月拿到C档的话可能要被领导叫去谈话的，因为这样下去很有可能会变成最后那被淘汰的5%的。 在华为，怎样拿到A档的绩效呢？简单，那就是加班，把公司当成家。没有加班 就想拿到A档次，那简直是笑话。 为什么华为可以给与超出同行一大截的工资？那是因为公司想让你一个人顶两个人的干活。 在公司，恐怕我们最讨厌的就是写周报了，因为感觉好像是每周都一样，没法写。可是到了华为，你不仅要写周报，日报、月报、季报都是要写的，这感觉，够酸爽！ 目前的华为主要采用季度考核和年度考核的方式，而你所提交的周报、月报等为季度和年度考核提供了较好的参考。 华为相信，员工和公司都可以通过考核的结果来及时发现和解决工作中的诸多问题。只有问题解决了才能造就更加优秀的员工，优秀的员工多了，华为自然就强大了。 |
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