海底捞的“骗局”，年赚265亿，靠的不是服务！

4月末，50岁的张勇公布退休计划。

同日，海底捞也发布自愿公告，宣布了公司采纳领导人才选拔的计划。

张勇表示，自己将在10-15年内完成退休，期间除施永宏、苟轶群、杨小丽外，海底捞全体员工都有机会参与接班人海选。

当然，这也包括传菜小哥甚至门童。

▨海底捞领导人才选拔计划，截图自海底捞公告

这不是没有可能，最现实的案例是现任董事袁华强。

据称，袁曾是海底捞传菜员，之后历任门童、会计，再到领班、大堂经理、片区经理。

人是管理体系中变数最大的元素。

相比产品研发、品牌营销、供应链与股权顶层设计等，对人的成功管理将会成为一家公司最重要的比较优势。

正因如此，海底捞这样的内部人才培养机制，也多次被雷军公开安利。他甚至曾表示，小米真正学习的是海底捞。

同是上个月末，小米有品电商部总经理高自光获晋升，这也是小米首位内部培养的80后集团副总裁。

谈了近10年的海底捞你学不会，看来还是有可以复制的逻辑。

 

KPI背后有个复仇女神

1994年，张勇在四川简阳开的第一家海底捞，生意并不好。

为了招揽生意，他开始提供一切可以满足顾客的服务，拎包、看娃、擦鞋样样都有。

3个多月后，张勇第一次看到门店围着很多人等座时，他还以为是在打架。

这一年，海底捞就成为了简阳最大的火锅店，甚至在当地开出了第2家。

▨海底捞的贴心服务，图/网络素材

商业的本质除了增长，还有效率。如何保证第一家店的极致服务，能够快速复制到第二家、第三家呢？

张勇用KPI将店员的服务标准化。

海底捞曾明文规定，客人杯子里的水不能低于多少；客人戴眼镜一定要给眼镜布。

否则，员工将会被扣分。

但问题来了，客人说豆浆不喝了，服务员一定要加上；只要有客人来，都送一块眼镜布。

最搞笑的是，客人完全不需要手机套，但服务员想方设法，也要趁客人不注意把手机抓过来套上。

KPI规定，这个动作不实现，就会被扣分。这些服务考核分数，直接与员工的工资绑定。

2017年4月，首次公开谈起这些的张勇，在创变者论坛上忍俊不禁。

张勇当时认为，出现这种问题可能是KPI量化指标过细。转而，他取消了具体服务细节的标准，只考核门店的翻台率。

结果有一天，张勇在北京一家店的电梯里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛，你不订是绝对没位置的，你订了晚去几分钟，也是没位置的。”

张勇脑袋里瞬间冒出好几个问号：怎么晚几分钟就没位置了？这不是侵犯客户利益了吗？这还怎么做生意啊？

问题出在KPI考核指标。因为预定客人不一定准点来，但现场还有客人在排队，空台等你的话，翻台率就少了一轮。

每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。

经过长时间的思考，张勇提出一个观点：

在餐饮行业里，真正起决定性作用的不是KPI硬性指标，而是许多不具体的柔性指标。客户满意度不能用硬性指标去衡量，但是可以被人们感知。

海底捞最终选择的，可以被称为CSI——顾客满意指数。

张勇去掉所有KPI，让各个门店任意发挥，但目的只有一个，提升客户满意度。

事后，他又派了1800名到各个门店充当神秘顾客，通过亲身体验给门店评分。

A级可表彰，B级为合格，C级需辅导。

 

店长才是海底捞的MVP

还整个CSI考核中，店长是最具价值人员（MVP）。

如果这家门店的考核评分为C级，那么海底捞会给该门店店长一个期限接受辅导、进行改善。

辅导期后评分没有上升，店长即被淘汰。

在餐饮企业中，管理门店决定门店存活率，新开门店决定营收规模，而其中的关键角色就是店长。

在此后的发展里，海底捞对店长角色的强调越来越明显。

▨海底捞门店服务人员，图/网络素材

在上市前的2年里，海底捞就对内部结构进行了大刀阔斧的重整，将人力资源管理分为4个部分：

第一，总部人员。

他们主要管控餐厅管理的关键环节，包括食品安全、供应商选择及管理、法律、资讯科技、财务及餐厅扩张战略。

第二，教练团队。

这个团队主要是在新店开拓战略、员工发展及晋升、绩效评估、工程、产品开发等为餐厅提供支持服务，并且直接向COO报告。

海底捞的多数教练曾担任店长或拥有在餐厅工作的丰富经验，部分为全职教练，而其他亦可能在总部担任部门主管。

2018年数据显示，海底捞设有13个教练。

第三，抱团小组。

海底捞会以空间距离为标准，形成5-18家餐厅规模为一个单位的抱团小组。小组中的餐厅在辅导落后门店、拓展及经营新店方面群策群力。

而最具特色的是，这些门店店长，大多是以师徒关系的存在，师傅则担任小组组长。

第四，餐厅层面。

餐厅的日常营运由店长管理，负责员工考核及晋升，并获鼓励挖掘有才干的徒弟成为店长，支持自下而上驱动的扩张。

同时，店长要负责每天检查餐厅的营运情况，处理客户投诉及紧急情况，每周召开员工会议并审查财务及绩效指标。

按照要求，店长必须执行公司制定的一套规则，这些规则主要涉及人力资源管理、食品安全、现金管理及新餐厅开发。

除该规则外，于经营餐厅方面，店长拥有高度的自主及决策权。

负责单店日常经营、参与制定区域经营策略、培养及选拔新店长，海底捞对店长的倚重超出餐饮企业平均水平。

同时，海底捞也对店长的薪酬设计分为两种:

第一，自己所管理餐厅利润的2.8%；

第二，自己所管理餐厅利润的0.4% 徒弟管理餐厅利润的3.1% 徒孙管理餐厅利润的1.5%。

一般情况下，店长都会选择后者。

这样的薪酬设计看似简单，实际却直击人性的本质——“徒弟”的努力奋斗有直接回报，即成为新的店长。

为此“徒弟”必须与“师傅”一起努力提高老店的业绩，争取拿到A评级。

店长作为“师傅”培养“徒弟”，也有直接的回报，培养的新店长越多薪酬越多，“徒弟 ”的“徒弟”越多薪酬也越多。

 

如何成为一名海底捞店长？

从海底捞内部的器重程度来看，店长是公司未来10-15年接班人海选的主要人群。

那么，海底捞到底是如何培养出一名店长的？这里，设计了一套自下而上的员工培训制度。

每一位新员工入职，就由一名资深员工进行辅导。他们从初级的杂工、清洁工做起，到洗碗、备菜等中级员工；再到服务员及食品安全人员等高级员工。

▨海底捞师徒教学场景，图/网络素材

高级员工拥有给客户免单的权利，同时也是成长为店长的门槛。

高级员工到店长，大概7个步骤，平均耗时4年。

第一步，师傅提名，内部培训；

第二步，考试；

第三步，担任并胜任至少10个岗位；

第四步，前往“海底捞大学”参加培训，接受总部评估；

第五步，升为大堂经理；

第六步，店长提名大堂经理，再度接受培训和评估；

第七步，成为储备店长。

成为储备店长后，可以和老店长一起提出新店扩展申请。

总部教练在收到申请之后，将会在所谓储备店长中选出新店店长，并和这个店长一起进行后续建设。

一名从洗碗工、服务员成长起来的店长，对于餐厅经营都有十足的体感，且在企业文化传承上尤为明显。

海底捞之前引入过大量大学生，直接做储备店长。由于经验和企业文化都没有较好的展现效果，基层员工倾斜发展成为海底捞的主要培养方向。

2018年一份财报之外的数据显示，海底捞共有320名现任店长和超过200名储备店长。

这些或许就是海底捞最核心的资产。

 

如何留住辛苦培养的人才？

人是你的最佳商业模式。

人是你最核心的资产。

很多MBA教程都在告诉企业家，好好培养人才。

但企业家最担心的是，自己成为行业的培训公司，每次花大力气培养出来的人才，都被同行挖走了。

这个问题海底捞也遇到过。

因《海底捞你学不会》的畅销，作者黄铁鹰常被香港餐饮街的大佬委托挖人。

黄铁鹰的回复大致是，挖海底捞的人我挖不动。

张勇此前就表示，管理很简单，员工很简单，“只要把他们当人对待，就行了”。

言外之意是，有些管理其实不太把人当人。

▨海底捞将员工幸福感等看得很重，图/公司财报

他拒绝员工拎包，反感保安挨着冻给他敬礼，巡店时还亲自下厨、传菜、洗盘子，干一切杂活。

更甚者，当其他餐企员工住在地下室时，海底捞为员工租小区房，配齐空调热水、电视电话、电脑网络、保洁阿姨。

据传，员工三餐有专厨，受伤生病有人管，逢年过节员工父母有奖金，离职店长还给“嫁妆”。

一个店长离职，只要任职超过1年，就给给8万元嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了。

在张勇看来，海底捞店长大多是20多岁的姑娘，对公司奉献了自己的青春。如果是小区经理走，给20万；大区经理走，直接送一家约800万的火锅店。

人情关怀，是冰冷的公司制度难以做到的。

此外，张勇还发现，公司中“非正式组织”带来的无形压力，对于员工而言也是一种非人道。

比如一个员工使劲擦玻璃，其他员工都在聊天，甚至还嘲弄他争先进。

先进员工可能拿了奖状或者一点奖金，但他不能长期承受这种非正式组织带来的压力。

张勇接触过过一个小伙子，干得很起劲，本想想要提拔他。

没想到的是，这个小伙子很快辞职走了。真相就是，吧台的小姑娘已经明确告诉他了：“不要在这儿这么表现了，我已经有男朋友了。”

张勇想了那么多激励措施，做了那么多亲情化举动，还跟他们讲情怀和梦想，结果却输给了一个前台小妹。

最后，他直接推出了“计件工资”的薪酬制度。比如海底捞餐厅规定，传个菜能赚4毛钱，谁都能来传，不限传菜组。

这种鼓励多劳多得的方式，不仅能够提高勤奋员工的收入，还能清理掉混日子的人。

而那些真正留下来的能人，其他公司也很难挖走了。

*本文内容不代表“CEO商业内参”观点，仅供读者理性讨论

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