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2019年年底开始爆发的新冠肺炎疫情在本来行情预计不乐观的2020年，简直有点雪上加霜。 特别是大年初一我姑父来的一个电话让我有些警觉，姑父跟父亲说，因为疫情，拜年就不上门了，没预料到疫情控制的倡议在浙江农村已经得到了彻底的落实。这一通电话确实让我意识到了这次危机的严重性，加上年初一长江商学院的同学们已经非常活跃地讨论如何捐赠和帮助湖北灾区的一些事情，更加引起了我的警觉。 年初二在乡村小路运动的时候，思考了整整一天，这次疫情将会意味着什么，我们应该如何去面对，趁着居家隔离的时间，写一点自己的看法，分享给同行，希望对大家有参考价值。   Part 1. 疫情只是加快了经济变化的进程 面对疫情，确实大量的企业都忧虑万分，比如现金流的问题，复工前额外的用工及房租等固定成本的问题，复工申请手续的问题，员工无法返岗导致的问题等等，似乎大家看到的是疫情导致了经济的紧急刹车，让中国经济进入急冻的状态。   我们在分析企业的底层逻辑时，可以发现好的企业往往有一些共性，这些企业往往会具备以下其中的几个特点：   有一部分企业影响其实是短暂的，疫情过后相信它可以快速的具备复原力的。  综上分析来看其实即使没有疫情，经营的不好的公司走向衰弱的几率其实本来就比较大。等到有一天, 我们回望历史, 疫情在整个发展的浪潮中或许只是一个小涟漪, 它根本没有改变什么, 只不过是给每一位敲响了一次警钟, 让我们每一位做一次深度的思考，关于如何去面对未来。因此疫情或许其实没改变任何经济走向的事实，只是加快了经济变化的进程。 我们室内设计行业，其实不论疫情是否发生，我认为中国大陆传统的室内设计和工程行业本来就是急需转型，公装市场和家装市场又有些不同，变化的情况如下表： 公装市场和家装市场的不同，变化的情况如下表： 公装市场  家装市场  备注：上表为我个人从业23年的经历和感悟，无法代表每一家企业，只能用大部分的企业代表去描述。 用家电市场来举个例子，1998年以前，只要能生产家电的，都是王；1998年~2008年，渠道为王的时代，如国美，苏宁等代表的公司崛起；2010~2015年左右，互联网商业模式兴起，京东等代表掌握了家电市场的话语权；2015年，好的品牌持续向好，如三星，同时以客户需求为前提整合和优化供应链的代表小米兴起。 供应、连接、需求三者的关系每个阶段总有一个需求不平衡，从这个底层来分析这个市场，变化的趋势就可以了解大概。（具体年份或许有差异，因为不是特别影响结果没有细究） 因此转型的需求即使没发生疫情也需要做，疫情只是加快了这次转型。   Part 2. 比起复工更应该关注自己组织的状态 2020年春天的这场新冠肺炎疫情,因为房租,单位产品分摊的薪资成本会大幅增加,产能减少,会计年度硬生生的被夺走了1~3个月, 因此很多企业会焦虑复工的时间,但政府基于当下疫情是压倒一切任务的最重要任务, 复工和疫情控制需要进行一个巨大的博弈和平衡，因此这次疫情进一步验证了经济的不确定性未来越明显的事实。我们面对不可确定性，或许比较现实，也是比较实际的就是从自己可控的开始做起。 在当下，你唯一能把握的，是变成最好的自己。作为一个企业或者组织其实也是如此。就如酵母创始人Cherry所说，未来的组织架构应该更柔性，更具备弹性，因为客户的需求会变得日益复杂，社会未来的不确定性也会越来越大。我们利用当下最应该去深思的是自己的战略制定，组织架构以及每一位员工的能力和意识是否具备快速响应，高效的学习能力，协同意识。 企业或组织中能够独立应对复杂性并能独立存活下来的领头人有多少，针对这些领头人分析后会发现：通常要求是符合型人才，要懂业务线，产品线，还要善于沟通协调和管理，要有从外部抓取资源的能力。 因此当下我们利用疫情或许应该赶紧行动的是战略的检讨，组织的检讨，人才的盘点及组织的调整，针对关键岗位知识结构不满足的赶快安排进行系统性的培训或者学习。 同时企业应该利用当下的疫情，去建立起企业内部应急响应的预案，如何快速响应，快速决策以及快速行动。因为在不可确定性越来越明显的未来，可能会遇到的问题中，或许这次疫情其实是影响最小的一次。 Part 3. 室内设计需要养成的新思维 变是永远的不变真理，关于室内设计行业我们如何去拥抱这样的一次变化，我们通过未来新需求的分析去思考应该去学习怎样的能力。 关于可能的趋势的分析： 回顾2003年，发生在中国的SARS疫情后期，出现了新建和改建医疗设施需求的大量增加。同时随着中国市场的崛起，城市化进程带来的房地产室内业务的爆发式成长，科技类公司如华为、Alibaba、百度、腾讯、快手、抖音等科技类的公司办公室项目迅速扩张。新零售带来的新型商业广场的涌现以及商业更新的旺盛的需求、Wework为代表的共享办公等新经济形态的空间设计和工程需求等等。 关于未来，可能发生的趋势或者新需求、新变化会有哪些呢？ 抓住上述新的市场机会，需要我们室内设计行业的伙伴共同去养成以下的一些思维或能力： 设计力实际上是设计商业模式，设计品牌态度，设计盈利能力和用户的洞见，同时还会设计用户的交互体验跟用户心理的变化。 场景流有很多流动，有情绪的流动，有商家想要给消费者更多信息的流动，也有所谓的大数据和空间的流动，如星巴克旗舰店。人格化简单一点来说建立人设，是你服务的品牌在用户心中消费者是什么样的形象，如三只松鼠。 混合力简单来说就是无边界，他的目的是打造生活方式。我的理解针对这点是要去思考用户的十二个时辰如何精彩度过，不同的场域会有怎样不同的需求，我们应该有跨界的思维陪伴好用户的愉悦和惊喜。 经朋友何路金女士的同意，我用她的文章《疫情后活下来的酒店，该好好研究新零售了》中的一个例子让大家更好理解： 上海南京西路兴业太古汇的星巴克案例：臻选烘培工坊这也是中国唯一一个有带烘焙体验的星巴克，2000多平方，开业的时候，销售额是20多万一天的数据，基本上是破了零售行业的点，看到这个图都是星巴克的一些现场的照片。今天讲的场景流主要看它的立面图，我们看到星巴克一层到二层，总共有十个场景流的点： 第一个场景流我们可以看到的咖啡一个烘培区，咖啡的烘培区是什么样一个概念，就是你可以看到烘培师拿着生豆倒出来挑捡的过程，挑捡完之后豆子怎么样倒入烘焙的机子当中，在烘焙的机子当中经过多少小时一个烘培的之后，会通过天花上的管道把烘焙好的豆子全部送到了自动的包装区，这个包装区出来你就可以看到这个豆子是包装好的，在旁边的屏幕上会显示这个豆子是什么豆子，烘培到什么程度，适合什么样的人饮用，整个让你的体验感和期待感是非常的足的。 除了这个之外星巴克还做了品鉴吧台，就是在这里不仅仅是可以喝到咖啡，它会有精酿啤酒、红酒等等都在这里，再过来可以看到臻选市集，臻选市集是整个星巴克一些自有的产品，它的品质就不用说，它的主题陈列也是足够的震撼人吸引人。再除了喝之外还以要吃东西，有烘培坊，有巧克力都是现场制作，空气中弥漫着咖啡香味，蛋糕的味道，让你不由自主就想要去吃东西。 最后上到二楼的时候，一楼跟二楼的交界处会有咖啡图书馆，上面摆了书架摆了很多书，看到那个场景想要去坐一坐，在那里放松一下，享受一个小时或者半个小时的休闲时光，上二楼不喝咖啡有别的喝的，有茶，不同的花茶水果茶都是通过星巴克自已研发出来的特色产品。最后两个吧台是体现出星巴克的专业度，一个冰滴萃取的吧台，这个是用冰块化成水，一滴一滴滴到咖啡粉上最后形成了冰咖啡，这整个过程要24个小时，所以你喝到的每一个咖啡，都是通过一滴一滴的冰水熔化而成的。再到长吧的单品咖啡区，单品咖啡就是我们平时提到蓝山、巴西之类的。 咖啡师现场给你制作9种不同的咖啡，火光、咖啡给你温度的各种感受。进入这样的空间，你就想要在这里喝东西，吃东西，想要在这里买东西，想要在这里享受自我的时光。所以星巴克运用的这个是整个场景，流动的是用户的情感，它运用实际上是我们中国传统佛教一个法则，色声香味触法、眼耳鼻舌身意，把人整个欲望给带出来了，所以在场景当中流动的是用户的情感和欲望。 我们用设计力设计了用户的情绪，场景流流动用户情感和欲望。用人格化独占品类，确认了用户心智，最后用混合力打造无边界的生活方式。 Part 4. 如何从变化中寻求不变 疫情带来的变化或许超过我们个人的想象，那在如此不确定性的时代，我们从业者应该如何从容的去应对，做好我们最可控的部分： 通过经历这次疫情或许我们可以看到真正打倒你的，只有你自己，我们在当下要学会独立思考，不去听熙熙攘攘的声音。我们的人生也注定了没有简单的方程式，都是在不断的挑战突破自己和疗愈自己，总有一天我们不断前行，我们为了拥有选择自由而努力累积，会让我们强大到无论什么都无法扰乱我们内心的自在和平和。 |
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