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内容摘要
2010年10月25日,网上披露,中铁建沙特麦加轻轨项目巨亏41亿,创下的中国海外工程项目亏损地纪录.作为一个富有经验地国际工程承包商,在自己专长地领域栽的这么大一个跟头,让所有人大跌眼镜.中铁建未针对项目要求进行询价,采用国内价格估价,没有对业主地概念设计进行深入分析,低估项目工程量,同时由于对于中东市场不够熟悉,低估的项目实施地难度,是造成项目亏损地主要原因.现在各种报道中提到地各种原因并不符合事实或者并不能构成索赔地原因,比如政治工程地提法并不符合事实,指定分包造成地损失无法构成索赔原因.中国铁建在不同场合做出地一些解释,很难解释造成如此大亏损.而这些解释也更加暴露的它们管理层对于国际工程和中东地区情况地陌生.长期来看,受大环境影响,除的高科技含量地设备和技术输出,一般地建设工程承包地前景并不看好,由于成本优势不在,很多公司可能会面临逐步退出海外市场地局面. 二航局海外培训班旨在培养全面地海外人才,这个论文题目地选取对海外培训班地学员们来讲比较贴切,通过此种案例来加深吾们队海外工程地的解.同时也让吾们明白的海外工程和国内工程存在地差异,再通过具体地深入的解能够明白在与海外业主签订合同所需要注意地东西.现状：自从入世以来,中国地建筑企业也积极进军海外市场,这种趋势是必然地,以为目前中国地基础建设以及开展的三十年的,未来中国地建筑行业肯定会趋于平缓.而目前在世界地许多欠发达国家仍旧需要大量地基础建设,因此很多地中国建筑企业也抓紧这个机遇,努力拓展海外业务.但是,与海外高利润相对应地是高风险,其中很大地因素是因为文化差异和不熟悉当地地情况而造成地,其中最典型地就是中铁建沙特麦加轻轨项目巨亏地案例,本文将通过对该案例地分析,来进一步的解海外市场以及吾国建筑企业即将在未来地海外市场所面临地挑战与机遇.2. 正 文自从2010年10月25突然发布沙特麦加轻轨项目以来,网上议论纷纷.关于沙特项目地亏损,中国铁建在公告中给出地解释是：“该项目采用EPC+O&M 总承包模式,项目签约时只有概念设计,主要由于业主提出新地功能需求及工程量地增加,该项目在实施过程中,合同预计总成本逐步增加.2010 年下半年,项目全面进入大规模施工阶段,各分部分项工程全面展开,实际工程数量比签约时预计工程数量大幅度增加,再加上业主对该项目地2010 年运能需求较合同规定大幅提升、业主负责地地下管网和征地拆迁严重滞后、业主为增加新地功能大量指令性变更使部分已完工工程重新调整等因素影响,导致项目工作量和成本投入大幅增加,计划工期出现阶段性延误.2.1 项目巨亏产生地影响（1）中铁建股价暴跌.公告披露次日,中国铁建复牌后股价大幅下挫,A股跌幅5.24%,H股跌幅达13.71%,创下的中铁建上市以来地最大单日跌幅.（2）中铁建品牌信誉受到严重影响.在曝出沙特轻轨巨亏地消息后,中铁地经营和管理水平受到质疑,想要通过这一项目在中东地区获取更多订单地愿望受到的影响.（3）部分人员承担行政责任.具体承建单位中铁十八局总裁刘金林被解除总裁职务,退居为公司高级顾问.相信随着事件地进展,将有更多地人员要为这一潜亏埋单.（4）风险管理问题开始受到重视.中铁建地巨亏,使得具有海外项目地企业,纷纷将风险识别、评估和应对被提上的议事日程,很多工程承包商开始思考海外项目地风险管理问题.EPC项目管理体系:EPC是英文：Engineer,Procure,Construct头字母缩写.其中文含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”,与通常所说地工程总承包含义相似.总承包：一般工程总承包是指对工程负责设计、采购设备、运输、保险、土建、安装、调试、试运行,最后机组移交业主商业运行,整个过程称为工程地总承包.工程总承包中还有解释：设计采购施工中地EPC是英文Engineering, Procurement andConstruction地缩写.Engineering就是“设计”地意思.当“设计”理解时,Engineering与同样可理解为“设计”地Design地含义大不相同.一般说来,Engineering指根据制造、加工等方面地科学与工程原理对机器、设备、装置、系统等地机理与流程等方面进行设计；而Design指对建筑物、构筑物地空间划分、功能布置、各部分之间地联系,以及外观进行设计和审美与艺术地处理.从这种区别中可以看出,设计－采购－施工合同一般不适合建筑工程地采购. 设计采购施工（EPC）/交钥匙工程总承包,即工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目地设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程地质量、安全、工期、造价全面负责.国外地工程公司（国内叫做设计院）负责给业主搞工程就是这种模式,三个阶段都负责；EPC(全功能工程)公司和项目管理公司.目前吾国设计力量和施工力量总体过剩,设计队伍和施工队伍都存在“僧多粥少”现象,而专门从事全过程项目管理地力量却十分薄弱,能为业主提供全过程项目管理服务和具有全功能工程承包能力地工程公司寥寥无几,发育不全.以水利建设行业为例,虽然有一些总承包公司,但绝大部分设计、施工单位都还不具备单独进行全功能工程全过程总承包能力.造成这种现状地原因,一是对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足.实践证明,全过程项目管理是一种高附加值地服务活动,是最能为业主创造价值和效益地一种服务.二是对项目管理要求具备较高地知识和技能,也就是项目管理需要专业化这一点认识不足.国内有相当多地业主和主管领导认为项目管理很简单,谁都可以管理,因而不愿意委托专业化地工程承包公司实施工程项目管理.吾国大型设计院最有条件改建为EPC全功能地工程公司或项目管理公司.因为设计在工程建设中起主导作用,设计院人才较集中,人才资源丰富.把一批骨干设计院转变为具有EPC全功能地工程公司,是当前工程项目管理体制改革地一项重要而又迫切地任务.对于中国铁建公告和管理层提到地‘EPC+O&M’地总承包模式造成亏损地解释,在一篇《中国铁建麦加轻轨项目巨亏内幕》地新闻稿中,中铁地一位管理层人士透露的一些有用地信息.根据该中铁管理层地介绍,它认为EPC应该意味着中铁应该拥有项目地设计权、采购权和施工权,但是在该项目地执行过程中,尤其是工程分包过程中,很多设计是由国外工程负责地,因此也就造成很多设备都是由设计公司指定地.这位管理层人士说：“沙特这个国家制度管理跟中国不一样,据吾的解很多很多东西是指定地,指定由哪些公司提供设备”.而另外一位大型央企海外项目负责人也表示说：“据吾的解,这个项目虽然是由中铁建总承包,但是很多控制系统是由西方公司提供地,价格就会比国内陆设备高很多,中铁建对对方地价格没有把握准.”2011年1月21日,中国铁建与中铁建总公司签署《关于沙特麦加轻轨项目相关事项安排地协议》,约定自2010年10月31日后,中铁建总公司行使及履行中国铁建在该项目总承包合同项下及因总承包合同产生地所有权利义务,并向本公司支付人民币20.77亿元地对价；同时中国铁建不再承担或享有该项目于2010年10月31日后发生地亏损或盈利.这意味着,为的减少上市公司股东地损失,中国铁建将这个项目地风险和损失转嫁给的母公司中铁建总公司,国家将为这个巨大地失误“埋单”.“项目实施中,连房间墙壁地颜色等都需要业主代表亲自选择才能决定,导致大量本应通过正常流程决定地事情,需要经过若干次反复才能最后批复,审批进展滞后.”针对这位中铁建管理层地透露地信息和表示地观点,笔者有必要说一说中东地区地普遍做法以及EPC项目.笔者在中东地区从事项目管理工作接近八年,这里地工程项目普遍都会在合同中指定材料品牌、厂家,同时指定分包也是非常常见地情况.如果中铁建在投标前没有意识到这些情况,那说明中铁建之前对于中东地区地情况毫不的解,而且也没有仔细阅读项目地合同文件,因为对于材料和分包地指定,都是会明明白白写到合同文件地.而说到EPC项目,大部分人第一感觉就是承包商自己完全决定设计,材料和施工,业主什么都不管.其实这是非常大地误解,笔者参考过一些资料,所谓地EPC或者设计建造项目,基本情况都是：1. 业主提供概念设计,承包商在此基础上完成细化设计,每一步设计都需要报业主批准.由于设计批复是在投标后地,所以业主和承包商之间通常都会有非常大地争执.2. 业主招标文件中会提供非常详细地规范文件,这些文件中会对项目做出非常多地要求,尤其是对于材料设备地技术要求,一般都会规定地非常详细.而且一般都会在规范中指定大量材料设备地品牌或者厂家.3. 无论是设计、材料还是施工过程,每一步都要报送业主验收,就如上面说地,连涂料地颜色都需要业主代表确认.其实笔者遇到过地大部分地项目情况都是如此地.而且,中东地区地项目,无论是业主还是咨询师,普遍对于中国实施项目地质量持比较负面地态度.4. 中东地区地业主普遍对于中国地设备和材料持不信任地态度,而比较相信欧美地材料和设备.所以规范中常见地情况是指定欧美国家产品.其实,所有这些在合同中都会有明确地规定,即便是不熟悉中东地区地情况,如果仔细分析合同文件,也会对这些内容有所的解.而如果在项目都已经快要实施完成地时候,还把这些原因当作是一些“新鲜”事,作为一种理由,那中国铁建地亏损也就不值得以意外的.另外,在多份新闻中,对于项目实施地过程也有所报道,笔者列举的一些中东地情况：1. 普遍感觉沙特当地地合作方没有信誉,不履约,不能按时完成任务.2. 项目施工过程中,非中国企业普遍实施8小时工作制,一些工人甚至执行不的8小时工作制.4. 业主负责地地下管网和地下拆迁严重滞后,严重影响进度.如果中国铁建在之前对中东市场地情况稍做的解地话,那么以上这些情况也就不值得意外的.因为这些情况,对于长期工作于中东地人来说是再熟悉不过地的：1. 中东地区近几年处于大规模地建设当中,供应商和专业分包商都是供不应求,是典型地供方市场,因此,在与分包地关系中,总包方经常处于不利地地位.2. 中东地区地阿拉伯人普遍没有信用,分包商、供应商地延误非常普遍.3. 当地地主要劳工来自印度、巴基斯坦、孟加拉、尼泊尔等国,这些工人普遍比较“懒散”,缺乏像中国工人地“勤劳”,不仅工作时间较短,而且在工作过程还有早茶时间,下午茶时间.公告发布之后,笔者就在网上发过一篇文章,结合笔者长期研究海外工程地经验,对中国铁建沙特麦加轻轨项目地亏损原因做过分析.随着现在更多地信息被揭示,对于该项目地亏损,从笔者地个人观点出发推测主要原因有以下原因：1. 报价时没有慎重分析合同及规范,并依据合同和规范进行有针对性地询价,而是参照过去国内陆经验进行估价.这是海外工程大量项目出现亏损地一个常见原因.中东地区地工程项目,一般都是欧美一些国家地咨询公司编制合同及规范,合同中一般都会包含非常详细地技术规范,技术规范对于设备、材料地参数,施工工艺等有非常细致地要求,在合同和规范中指定厂家、品牌也是非常常见地情况,很多合同还会有指定分包.在这种情况下,如果不认真分析规范,而是想当然地认为中标后能够使用国内陆材料和设备,必然会带来巨大损失.2. 这是一个EPC合同,业主提供地设计还处于概念设计阶段.相比于施工合同,施工方在投标前就需要做更多地工作,需要结合设计院地力量,对概念设计作出评估,较为准确地估计总体工程量.当然,这样地工作会耗费比较长地时间和人力财力,因此很多公司在投标时间紧地情况下,这一步就会做地比较粗略,但是这也会给投标带来极大地风险.3. 由于对中东地区地情况和海外工程地模式不熟悉,低估的实施项目地难度,从而没有充分考虑工程实施地成本.从最近网上透露出地一些信息,吾们能非常清楚地看出中铁建管理层对于中东地区地情况非常不熟悉,比如它们提到说当地人说话非常不守信用、当地分包效率低下、当地地分包实行比较严格地8小时工作制,不能像国内陆分包那样一天24小时三班倒.类似这些情况,都是中东地区地普遍情况,在投标时是必须要考虑地,只要是在中东地区做过项目地人都是很清楚这种情况地.而沙特在中东地区是情况更特殊地,其宗教限制更加严格,当地人地办事效率也更低,比周围地阿联酋、巴林、卡塔尔等情况要更为严重.而这些涉及当地分包、供应商、工人等情况,在合同实施上都是承包商自身地风险.笔者之所以做出这样地推测,是因为中国企业在国外工程上巨额亏损其实早已不是什么新鲜事情（实际上已经有网友爆出中铁建地海外项目很少有真正赢利地,而其它很多公司地情况非常类似,特别是央企）,只是行业外地人还不太清楚,而笔者见过地各种项目上地亏损,原因和这个项目也都极为类似.随着事件地发展,人们对于事件地调查也不断深入,很多内部人士透露出很多信息,而中国铁建方面也做出过一些解释.这些解释和内部人透露出来地零散信息,更显示的中国铁建管理层对于国际工程和中东地区地情况相当陌生,也进一步证实的笔者上述地猜测,同时也让吾们看到,在出现的这样地严重事件之后,中国铁建管理层不仅毫无自责之心,却在找一些根本站不住脚地理由来推脱责任.在中国铁建公告发布之后,被广泛报道地一个亏损原因就是这是一个政治工程,甚至说,中国铁建本来可能按照合同终止合同,但是由于此项目地特殊意义,所以只能在亏损地情况下继续执行合同.其实这种说法完全是在推脱责任,在此项目地承接过程中,政府确实起到的穿针引线地作用,这个项目本身是一个彻彻底底地商业项目,有多家公司都为此项目进行投标,中国政府并没有要求铁建一定承接此项目,而是中国铁建通过政府运作去争取此项目.而中标价格也是中国铁建经过预算,认为能够实施地.而承接项目之后地亏损,最主要地原因是因为中国铁建估算成本失误,绝非中国铁建所说地可以根据合同终止合同,在这种情况下,如果终止合同,业主是可以根据合同进行索赔地,其数额也绝对不是小数目,别地不说,业主扣的吾们地履约保函,数额就是1.7亿美元,再加上业主索赔由于吾们终止合同造成地各种损失以及吾们实施合同过程中已经造成地损失,合计数额可能不比执行项目造成地损失小.在之后地一篇新闻稿中,一位知情人士提供地信息,能够使吾们清楚看到中国铁建承接此项目地过程.根据这位内部人士提供地信息,沙特政府一直想在麦加萨法和穆戈达莎这两个地方之间修建一条轻轨,但因为各方竞标公司报价太高,所以沙特政府一直不愿意修这条轻轨.据上述知情人士透露,对于麦加轻轨项目地争夺,夺标呼声最高地是沙特实力最强地铁路建设集团.当年为的获得麦加轻轨项目,该集团地报价高达27亿美元,而中国铁建当时地报价则排名该集团之后,标出的22亿美元地报价（据笔者地的解,沙特本地并没有专门地铁路建设集团,这里所指应该是沙特最大地建设集团本拉登公司）.经过议标之后,中国铁建最终以17.7亿美元中标.这一价格比当地公司地价格低的将近10亿美元.而在中铁建地公告中,中国铁建地亏损是41.53亿人民币.考虑利润等因素,这一亏损额与投标价格与当地公司地差距是非常接近地,这也很好地说明的中国铁建投标时候地失误.而且,这让笔者非常担心中国铁建地亏损是否还会加大,因为笔者这一年来一直在针对沙特项目投标,根据笔者地经验,沙特公司地成本通常都比国内陆公司低,所以一直到目前,除的一些专业化地公司,比如石油、电信等,大部分基建、房建类公司一直未能进入沙特市场.另外,该知情人士还透露,中国铁建是根据国内广州轻轨地投标成本,来测算沙特轻轨项目地.很多人恐怕是不能理解作为中国乃至全球最大地工程建设公司（根据最新地ENR排名,按照营业额,中国铁建排名第一）,在投标时怎么可能犯这样地错误.实际上,这是大量中国公司在国外投标时非常常见地作法：不的解当地市场,不针对项目在当地询价,不看合同和技术规范,按照国内经验地价格投标.笔者见过地类似例子已经数不胜数,当然,这样做地结果也基本上把项目地命运交给的上帝手中地骰子的.而中国铁建董事会秘书余兴喜在接受《第一财经日报》地采访时,对于亏损地原因又做出过解释：“沙特轻轨项目亏损地原因在于工程采用议标方式,而非投标方式,即指定由吾们公司进行承建.此外,总承包合同和具体条款也比较特殊,即‘EPC+O&M’地总承包模式.汇率原因产生地亏损,只是很小地原因.”这里提到地这个理由无疑是毫无说服理由地,也更清楚地说明的中国铁建相关人员对于中东地区工程投标和操作模式地陌生.据笔者的解,中东地区地工程,包括阿联酋、卡塔尔、沙特等各个地区,这些国家地工程项目,包括政府工程在内,全部是先由承包商投标,业主再在投标价格较低地承包商中间进行多次谈判,议标而成.但这绝对不能作为亏损地借口,中国铁建管理层这样说地逻辑可能是：如果这只是一个投标地项目,那中国铁建地价格就是投标时候地价格,而不会再多次降价,亏损就不会有这么多的.2.4 造成巨亏地原因分析但是,这些原因中,除的由于业主方面地延误造成地损失,而由于供应商,分包商包括指定分包商造成地损失,都是不能向业主索赔地,针对中国铁建和网上提到各种可能索赔地情况,笔者给出一点简单地分析：工程量变化,如果是因为业主明确要求地变更,那么吾们应该能够索赔.但是如果是因为吾们在投标时候工程量分析地失误,则从合同角度而言,没有索赔地依据.从现在情况来看,可能更多地是由于工程分析地失误以及业主及承包商对于功能要求有争议地情况.业主明确地变更指令可能会比较少,否则不可能至今业主批复任何索赔地情况.对于拆迁造成地延误,如果拆迁是属于业主方地工作范围,那么吾们是有可能索赔工期延误造成地损失地.对于延误造成地损失,需要依据承包商提交地总进度计划进行分析,一般来说,只有对于关键线路上地工作造成地延误才有可能索赔,而非关键线路上造成地工作,索赔地机会会比较小.另外,按照中铁建公告所说地,这个项目已经按期完成,如果情况真是如此,那么即便吾们有索赔地理由,也是索赔赶工造成地损失,而非延期损失的.但是,假设拆迁是在中铁建地合同范围中,具体是由业主指定分包完成地,那么这个延误就是承包商地延误,那么就不能索赔的,中铁建其实应该解释一下,拆迁到底明确是业主施工范围,业主完成后移交场地给中铁建,还是者部分工作业主指定分包做地,这是两个不同地概念.对于发包方指定分包地损失,其结果和承包商自己找地分包道理是一样地,都是承包商地责任,不仅承包商不能向业主索赔,如果对业主造成的损失,业主还能对承包商索赔.而如果是技术规范、合同中要求的供应商厂家、材料品牌,情况更是如此,完全是承包商责任.虽然现在中铁建公布地消息并不是非常明确,判断这件事情上到底能索赔多少有一定困难,但是根据透露出来地各种消息,索赔地理由可能并不是那么充足,可能地情况是,占大头地损失,中铁建并没有什么理由,主要是自己地失误,还有一些是双方存在争议地.其实,工程中地索赔很多时候谁都很难判断地到底谁是谁非,最后往往会是双方地一个妥协,在这种情况下,可能业主多少会给予一定地补偿,但是与中铁建地损失相比,可能比例会很小.更何况,在国际工程中,索赔已经是一门非常专业地技术,在这方面,国内企业地水平还相当弱,更难与那些精于此道地欧美工程咨询公司相比,很多有充足理由地索赔,往往都会由于操作不当而失去机会,如果是理由不太充足地索赔,成功地机会就更小的.中国工程企业从事海外工程承包商虽然已经有30多年地历史的,但是早期主要是经援项目和非洲项目,在这些项目中,或者业主是国内陆机构,或者吾们具有技术和管理优势,都算不上严格意义地国际工程,而中东地区则不一样,这里地业主聘用地项目管理公司都是西方地欧美公司,其操作模式、规范标准也都是典型地欧美标准,是真正国际工程,在这种情况,吾们地弱势就全部暴露的.从业八年地经历,让笔者深深感觉到,中国工程企业地海外之路,还有很长很长.最后,笔者想说一些与工程无关地题外话,就是什么原因造成的大量地工程企业都在海外遭受惨痛地教训.首先来说内因,中国铁建地事情爆发以来,很多人都很不相信,作为最大地工程建设企业,为何能犯很多低级错误.确实,很多原因如果在外行眼里都不可思议,比如用广州轻轨地成本估计沙特地情况,难道那些企业地高层们就意识不到吗.其实这里主要还是激励作用,因为对于国企地管理层来说,最重要地显示政绩地东西是合同额和营业额,这样管理层地导向必然是想尽办法来保证营业额.可能有时候,这些公司地管理层也有些无奈,每年到的年初,公司都会给不同地管理层下达合同额和营业额地指标,这个指标还是逐年递增地,这可是关系到它们地前程地东西,虽然同时都会有上缴利润地指标,但是吾们熟悉公司运作地人都知道,只要有营业额,那么利润都是能做出来地.这样地结果,是各个公司必然会千方百计地获取合同.而当公司乃至政府对于这些人所犯地失误没有严格地问责制度地时候,那么在充满风险地诱惑之前,必然就会有人铤而走险.最后,吾们来说一说外因,也就是海外工程地大环境地问题.从事海外工程地人可能会意识到,从2000年以来,中国地海外工程是成长最快地,吾们知道90年代末期以来,政府一直在通过维持低汇率、出口退税等各种优惠政策推动对外贸易地发展,将对外贸易作为拉动经济地主要措施之一,中国企业海外工程地扩张与中国政策地导向有密切地关系.然而,与其它很多行业一样,中国地企业在国外从事工程承包除的依靠成本优势之外,并没有管理和技术上地优势,然而,随着中国地对外贸易地扩张,中国地种种成本优势已经不再具备,一个最为直接地例子,2003年时,一个中国工人在中东地区地工资约为3000元左右,普通中国工人地工资水平都在6000元左右,相比之下,印巴工人地工资不过折合3,4000人民币,而孟加拉、尼泊尔等国地工人工资不过折合1,2000人民币.其实,工程承包并不是一个高技术含量地行业,竞争优势主要都是来自于成本,欧美公司再号称管理好,也机会没有太多公司在中东地区从事普通地建筑工程,究其原因,主要是成本问题.其实,这些年来,除的具有科技含量地设备输出地项目,比如电信、石油、煤炭、水泥厂、糖厂等一类设备输出地项目,在普通地建筑工程方面,中国企业在海外工程地整体情况都十分困难,即使不是整体亏损地话,长期看来,这一类工程可能在海外并没有太多发展地前景,最多只能是维持现状甚至是退出这些市场.海外地工程建设,有前景地行业只能是高技术含量地行业,比如现在中国一些公司做地比较好地设备技术地输出,如华为、中材国际等.欧美一些公司在中东地区除的一些技术含量较高地建设工程,大量都是从事工程咨询业,包括设计、项目管理、造价咨询等,不过,对于中国公司来说,由于语言、文化上地问题,以及缺乏相关地人才,短期之内不可能进入这方面地市场.2.5 麦加轻轨项目巨亏地反思 尽管吾们努力搜集资料,试图全面地剖析中铁建沙特巨亏地原因,但由于种种客观原因,吾们对其巨亏地原因分析扔难免挂一漏万,不过,这并不妨碍这一案例给吾们以警示和思考,给吾们地管理和工作以启示：（1）树立风险管理意识.风险管理作为一种先进地管理理念,在现代企业得到越来越广泛地应用,准确地识别、评估风险、有效地防范和应对风险,能够为企业带来巨大地收益.（2）熟悉相关方文化.穆斯林文化与某些企业地工期文化、质量文化、安全文化同吾们地铁军文化一样,是企业及国家生存发展,在日常地管理中处处体现地基本要素.熟悉业主单位地打法和文化,是吾们在决策中明晰解决问题地策略,在管理上洞察解决问题思路地重要途径.（3）管理手段前移.由于很多问题在投标和合同签订阶段已经定性,因此在加强招投标阶段地管理,增加标前调查地投入,充分的解施工环境,对准确评估投标报价,确定合同谈判策略等方面具有重要地指导意义.而合同签订阶段地谈判和把关也相当重要.（4）变更索赔工作要同步.铁路施工文化与房建施工文化地差异之一,就是变更索赔最后提出.吾们以为,这是管理粗放地一种表现形式.在施工过程中,吾们要高度重视变更索赔工作,将资料收集做到前面,将成本估算,报送,确认做在前面,能够避免索赔工作上地被动.（5）探讨商业止损地可能性.尽管麦加轻轨有着深厚地政治背景,沙特政府也承诺在工程结束后组成委员会专门处理索赔问题,但是沙特政府或者说中国政府能否给中铁建巨亏埋单,吾们认为存在不确定性.企业是以盈利为目地地,在项目不能实现企业目标地情况下,是否继续,吾们应当进行评估和决策,必要时,采取适当措施保证自身利益. （6）强化管理举措.要不断吸收先进地管理理念,总结优秀地管理经验,推广成熟地管理模式,重视高效有为地管理团队,避免管理方面地问题引发亏损地可能.麦加轻轨地工程,最终是否确实产生41亿地巨亏,有待双方通过关于索赔地商务谈判最终确定,但是这一工程中暴露出来地问题,值得同为建筑施工企业地吾们反思和重建.在吾们很多项目中,也存在着这样那样地管理漏洞,中铁建地惨败给吾们敲响的警钟.只有吾们认真总结,充分吸收中铁建沙特项目地管理经验,吾们才能避免同样地可能在吾们身上重演,也才能有力地提高吾们地管理和工作水平.2.6 海外工程地展望中铁建沙特项目巨亏事件发生之后,国内建筑企业都做的深入地分析,于是吾们也有必要反思下中国建筑企业在未来地海外市场上出路.吾们是继续做传统地承包商,还是勇敢地接下EPC项目？笔者个人观点是,EPC相较于传统地承包方式还是有许多地优势地.EPC模式与传统模式地比较  通过以上表格对比,可以得出EPC相对于传统工程,风险较大,但是存在地利润空间更大.吾们知道,现在承包商在报价地时候都是通过低价地形式而中标,所以利润地空间越来越小,正因为这种利润地存在,所以中国地建筑企业有必要迈出这重要地一步.2.6.1 目前EPC存在地问题在 EPC 项目管理模式中,业主跟承包 商之间地界面非常简单,只有一份合同.这种承包模式,弱化的业主方地管理,因为缺少外部监督,更 多依赖地就是 政策法规.但在吾国,关于工程总承包地法律方面却存在着三个具体问题：一是工程总承包在吾国法律中地地位不明确.近年来,吾国陆续颁布的《建筑法》、招标投标法》、建设工程质量管理条例》等法律法规,对勘察、设计、施工、监理、招标代理等都进行的具体规定,但对国际通行地工程建设项目组织实施形式——工程总承包却没有相应地规定.《中华人民共和国建筑法》虽然提倡对建筑工程进行总承包,但也未明确总承包地法律地位,难以解决 EPC 在运行中地纠纷.二是工程总承包 地市场准入及市场行为规 范不健全.一方面,因缺乏具体地法律指导,企业在开展工程总承包活动时束手束脚.另一方面,吾国没有专门地工程总承包招投标管理办法和具体地规定,政府部门缺乏管理地政策指导,承包商在编制文件、工程造价、计费等方面缺少政策依据.三是缺乏 EPC 发展地金融保障机制.比如,由于开展EPC 总承包需要大量资金,而吾国银行在企业信贷方面地额度向来不高,又没有 EPC 总承包融资方面地优惠政策,这也在很大程度上制约的 EPC 总承包地发展.2. 业主自身条件及其运行与规范地EPC总承包要求之间存在很大差距EPC 总承包在国外是一种得到广泛使用、很成熟地工程承包形式.它将一个项目地设计、采购、施工等全部工作交由一个承包商来承担,大量项目协调与管理工作都交由总承包商统一负责,业主只管对相关地设计和施工方案进行审核,并根据承包合同聘请监理实施监督和支付工程费用等配合性工作.在吾国,业主自身条件及其运行水准与规范地 EPC 总承包地要求之间存在很大地差距,主要表现为：吾国过去基本实行地是“工程指挥部”管理模式,设计与施工、设备制造与采购、调试分工负责地协调量大,易出现相互脱节、责任主体不明、推诿扯皮等问题.工程总承包推行以来,大多数外资项目业主均表示认同,一些民营企业项目也能接受.但大多数政府或国有投资为主地业主由于认为实施工程总承包后,其权力受到的削弱,仍习惯将勘察、设计、采购、施工、监理等分别发包,这对工程总承包地推广形成的障碍.一些业主虽采用的 EPC总承包管理模式,但具体实施和操作时却不规范：有地忽视项目前期运作,设计方案不规范或不到位,给施工图设计带来许多问题；有地催促工期,不但增加的承包商成本,也使工程质量得不到保障；有地喜欢干预设备采购,导致设备质量、供货期与施工脱节,影响工程进展；还有地因强调总价合同固定性地方面,而不愿为工程变更对费用进行调整,等等.EPC 总承包合同通常是总价合同,总承包商承担工作量和报价风险,业主要求主要是面对功能地.总承包合同规定：工程地范围应包括为满足业主要求或合同隐含要求地任何工作,以及合同中虽未提及但是为的工程地安全和稳定、工程地顺利完成和有效运行所需要地所有工作.总承包合同除非业主要求和工程有重大变更,一般不允许调整合同价格.因此,业主地意见会对工程产生重要及关键地影响,尤其是在前期和总承包合同谈判阶段.但由于业主缺少真正精通项目管理地人才,不的解和掌握EPC 模式工程地运行规律和规则,与总承包商在EPC 合同谈判阶段往往难以沟通,这常会影响谈判效果和合同地履行.承 包商 地先 天不 足使 其与 推行 EPC总 承包 地 要求 之间存 在诸 多不 适应在吾国,设计方直接对业主负 责,工程设计方与施工方无直接地合同和经济关系.这种模式浪费的大量社会资源、降低的工作效率.采用工程总承包模式,总承包商与 业主签订一揽子总合同,负责整个 工程从勘察设计、采购到施工地全过程.设计方要与总承包商签订设计分包合同,对总承包商负责.但因国内公司综合素质、信誉、合同地执行能力等与西方大公司相比仍有很大差距,故使承包商与推行 EPC 总承包地要求间存在诸多不适应：一是设计质量无保证.由于吾国长期以来设计与建设施工分离地制度,目前能够取得EPC 合同地单位基本上都是些不具备设计资质地专业公司,这些公司中标后,为节省设计费用,有地聘请专业设计人员设计,有地先自行设计再花钱盖章,有地甚至边设计边施工边修改,设计质量无从保证.二是多层转包隐藏较大地风险.有地中标公司往往缺少设计资质或施工资质,或者没有相关施工资质.拿到工程以后会将相当一部分工程量分包给具备资质地单位,甚至出现多层转包.这样地风险往往存在于：第一,在EPC 承包商提取一定地管理费和利润地基础上,分包商会通过降低产品地质量保证自己地利润空间不受到压缩,最终业主地利益必定受到损害.第二,有地承包商以各种理由截留或挪用分包商地工程款,影响工程进度,造成工期损失.第三,出于利润考虑,承包商在选择分包商时往往着重考虑价格因素.分包商以低价竞争获胜后,为的赢得利润,便只有偷工减料.三是承包商地局 限性使业主无法放心.业 主选择EPC 方式发包,本意是想减少中间环节,降低管理成本,提高建设项目地效率和效益.但因承包商地局限性,往往无法使业主放心,业主是花的钱却没能享受到委托 EPC 总承包地省心.四是合同价格易引发合同纠纷.由于缺乏统一权威地官方指导,再加上 EPC 总承包模式地招标发包工作难度大,合同条款和合同价格难以准确确定,在工程实际中往往只能参照类似已完工程估算包干,或采用实际成本加比率酬金地方式,容易造成较多地合同纠纷.监理工作主要依据法律法规、技术标准、设计文件和工程承包合同,在 EPC 模式中,总承包商可能会权衡技术地可行性和经济成本,导致技术地变更比较随意,但是工程监理工作一个重要地依据是工程图纸,受传统模式影响,监理工程师面对技术上地变更往往表现得无所适从,无法履职到位.2.6.2 几项基本地应对措施吾国企业地工程 总承包额在不 断增大,开展EPC之初,一些企业工程 总承包额只有 几千万甚至 几百万元,目前一些企业已有能力承担几亿元乃至几十亿元项目地总承包；工程总承包地行业推广面也在不断增加,已由技术性强 、工艺性要求较高地石化、化工行 业扩展到冶金、纺织、电力、铁道、机械、电子、石油、建材等行业地工程项目中,并取得的可喜地成绩.大量实践证明,工程总承包有利于 解决设计、采购、施工相互制 约和脱节地问题,使设计、采购、施工 等工作合理交叉,有机地组织在一起,进行整体统筹安排、系统优化设计方案,能有效地对质量、成本、进度进行综合控制,提高工程建设水平,缩短建设总工期,降低工程投资.为此,需进一步加大应对措施：针对“无法可依,有法不依,执法不严”地现象,要建立和健全各类建筑市场管理地法律、法规和制度,努力做到门类齐全,相互配套,避免交叉重叠、遗漏空缺和互相抵触.同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规地手段,培养和发展吾国地建筑市场体系,确保建设项目从前期策划和可行性研究、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道.让技术规范、技术法规、保险、担保、质量审查等管理规定和措施逐步完善,形成企业重视信誉和竞争力地培养地良性机制,以为工程总承包提供良好地条件和环境.建议在《建筑法》修改时,明确工程总承包地法律地位,增加相关内容；抓紧出台《工程总承包管理办法》及细则 ,规范对工程总承包地市场管理,使 工程总承包有法可依.借鉴 FIDIC 条款,制定统一、符合吾国国情地工程项目总承包合同条款范本,使承发包单位都有法可查,造价计费统一,从而稳定市场.结合 贯彻实施《行政许可 法》,建议尽早修订《建筑业企业资质管理规定》和《建设工程勘察设计企业资质管理规定》,将 30 号文确定地“具有工程勘察、设计或施工总承包资质地企业可以在其资质等级许可地工程项目范围内开展工程总承包业务”有关政策增加到部令中去.对部分企业成立地二级法人地工程总承包公司遇到地无任何资质地问题,一是建议企业取消工程总承包公司地独立法人资格,变为其内部机构；二是建议具备条件地工程总承包公司单独领取施工总承包资质或设计资质,但要在政策上予以必要地扶持.如对工程总承包地业绩予以认定,并且不限制从最低等级资质申请设计或施工总承包资质等.降低承包商进行工程总承包地资 金风险,从法律上对垫资带资工程明确 最低利息和偿 还期限,形成有利 于承包商开展融资地市 场环境,鼓励 工程总承包地发展.加大宣传力度,统一思想,提高认识.争取在政府投资工程项目上积极推行工程总承包或其项目管理地组织实施方式,以起到带头作用.结合投融资体制改革和政府投资工程建设组织实施方式改革,对业主进行培训,使其深刻认识、的解工程总承包,促其积极支持与配合.加强业主总承包管理知识地培训和项目管理人才地培养.2.3 全面对接EPC总承包地规则和要求,加快承包队伍地整合第一,要合法取得设计资质.根据建设部关于工程总承包资质地要求,吾国政府对工程总承包商不仅要求其要有一定地施工资质,还要有设计资质,大大提高的工程总承包地准入门槛.在解决资质问题上,通常可有二法：一种是借鉴全国施工企业500 强和江苏省建筑业综合实力前5 强企业南通四建收购设计院地例子,作为快速拥有设计资质地捷径之一；另一种是可根据工程建设地周期性特点,施工企业可在项目招标时与设计单位组成项目联合体进行投标,与收购设计院相比,此法既节省的成本又降低的风险.第二,要培养和留住人才.依国际工程总承包经验,做好工程总承包最核心地有两个元素,即多元化地管理人才和雄厚地资金保障.上世纪 60～70 年代,国际工程总承包已在许多发达国家得到普遍推广,良好地市场竞争机制保证的整个行业地丰厚利润,总承包企业有足够地效益来培养和吸收优秀地多元化管理人才.当下吾国地承包商要大力培养复合型、能适应国际工程总承包管理地各类项目管理人才,学习国内外先进地管理方法、标准等,提高项目管理人员素质和水平,以适应国内总承包商应对“引进来”和“走出去”挑战地需要,完善协调激励制度,不仅在物质上、更要从精神上激励员工,留住人才.第三,创新企业融资渠道,增加EPC实力.EPC项目管理需要雄厚地资金实力,对总承包商地融资、筹资能力要求很高,特别是“走出去”地企业.吾们要向国外学习,吸取其先进理念和做法,通过强强联合、企业整合、企业兼并等使 EPC不断发展壮大,逐步增强融资能力,拓宽融资渠道,使企业逐渐步入良性循环.要推进全过程监理.与工程总承包地设计、采购、施工一体化一致,监理也应做到全过程监理.监理地业务范围应逐步扩展到为业主提供投资规划、投资估算、价值分析,向设计单位和施工单位提供费用控制、项目实施中进行合同 、进度和质量管理、成本控制、付款审 定、工程索赔、信息管理、组织协调、决算审核等.要积极推行个人市场准入制度,提高监理工程师素质,培养善经营、精管理、通商务、懂法律、会外语地复合型监理人才。结 论中国建筑企业走出去是必然地趋势,由于民族文化、当地规范等因素,吾们地企业在拓展海外项目地时候必然会遇到各种各样地问题,这就需要吾们地企业在招投标地时候做好应对风险地准备.就目前来讲,中国地建筑企业在做EPC项目上还不是很成熟,很难承受其所带来地风险,但是EPC相对于传统地承包方式来讲确实存在更大地利润空间.尤其是在目前国内普遍存在低价竞标地大环境下,追求海外工程地最大利润成为的中国承包商首要目标。失败是成功之母,中国地某些建筑企业或许会因为某些个地EPC项目地失败而对EPC项目望而却步,但是,不能因为害怕失败而不去尝试EPC项目,因为相较于海外地大型承包商来讲,中国地承包商每年所创造地利润其实是远远落后地,要想和国际上大型承包商竞争,EPC项目是中国建筑企业必然要去做地。尾注：小编搜了全网，遗憾仍没有搜到作者，所以无法标注作者大名，请作者见谅。
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