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企业经营的核心，是经营人。“利者，义之和也。”这句话来自《周易﹒本义》，说的是只有基本相关各方的共同愿景（“义”）这一出发点，企业对相关利益（“利”）的追求才能更持续、更长远。作为经济组织的企业，更需要基于“利者，义之和也”这一原则来思考企业内外部的所有劳动关系和利益关系，从而构建起更为顺畅、高效的组织。为了便于理解，我们用“一切皆生意”这句话来集中阐述这一含义。这里的“一切”既包括企业外部的劳动关系和利益关系，也包括企业内部的劳动关系和利益关系。 企业经营的核心 企业内外部存在着不同的利益相关者，包括股东、员工、供应商、客户、政府监管机构、投资人等。要使得利益相关者之间形成互利关系，前提是彼此需要在建立共同思想、目标、原则的基础上，产生价值链、价值评价、价值分配。所谓“一切皆生意”，只有站在“一切皆生意”的角度来思考，才能明确企业内每一个部门（不论是研发、采购、生产、物流、营销、售后等一线部门，还是财务、人事、行政等所谓传统的二线部门）的内外客户关系，找到每个部门的所有客户以及需要向客户交付的产品，从而明确该部门在价值创造和利益分配体系的价值定位。 所有管理者都要站在生意的设计、生意的发展、生意的交付、生意的提升这一条主线来开展工作。每一个管理者都要说清楚自己及其团队所经营的生意模式是什么。为此，我们每一个部门都需要用“外包”思维来思考自己的存在。 五步法识别 和动车一样，企业也需要有更多的部门承担“主动地驱动”的责任，但当前企业中多数部门却处在“被动地等待”的状态，大家都在等待领导、同事甚至客户布置任务，然后大家就开始“处理任务”、“交付任务”，如果没有接到任务，大家就会觉得很清闲，无所事事，这样的状态是不利于组织发展的。 内在驱动 作为生意的主体，每个部门都要站在“外包”的角度来反思自己：谁需要我们的存在？下一年度他还会和我们续单么？凭什么他还会续单？ 企业发展需要不是仅仅依靠领导或业务部门来抓经营，而是所有部门都要考虑经营，因此各个部门都要具有这种“外包思维”，即各部门不要再把自己看作企业的任务导向的、一般职能的事务性部门，而要把自己看作企业领导团队，为了实现战略而花钱雇来的、可以独立创造价值的外包企业。 生意模式－外包思维 前端业务部门通常比较容易接受这种外包的观点，因为他们天然就具有了外包的特点，但是越往后端的部门越难以理解，研发部要把自己看作“研究所”，生产部要把自己看作“外包工厂”，人力资源部要把自己看作“人力资源外包公司”，财务部将自己看作“财务咨询公司”。在这种思维之下，所有部门每年都要向最高管理层说清楚、道明白自己部门的价值，而且必须用逻辑的、量化的指标，不然不会得到认可，来年也就不会再有外包的生意，公司可能会招来另外一家更发地外包公司来替代你。 生意模式－外包思维 既然部门负责人要将自己的部门视作外包团队，说需要回答清楚下表中所示的问题： 生意模式－外包思维 如果能说清楚上图表，说明这个部门的生意模式是清晰的；反之，如果就不清楚，就说明这个部门还没有说清楚自己的生意模式，或者该部门在公司的定位以及存在的价值是不清楚的。当一个部门负责人说不清楚职能生意的价值，就不要指望他人帮助你说清楚，到了年终分配奖金的时候，你也拿不出有力的证据证明你的价值，通常被领导和其他部门“象征性”的分一些，这种方式会让自己和团队成员得不到工作的尊严。 企业内部价值链可以分为两类：经营价值链（交付对象一般是下一道工序）和管理价值链（交付对象一般是老板或直属领导）。不同的外部价值链会带来不同内部价值链之间的关系。有一个典型的价值链公式可以说明。 价值链经典公式 经营价值链是组织内部各部门共同创造价值的动态过程。每个部门都有不同的职能，每一项价值创造职能都会形成该部门的一条价值链。经营价值链分析涉及中层管理者“好不好”的问题，要理清部门与其他部门之间的关系。 围绕管理价值链，我们先问四个问题，供大家思考： 1、企业中管理者有价值吗？（各级管理者价值分别是什么？） 2、管理者到底创造了什么价值？（管理者的价值在哪里？） 3、如何证明管理者的价值？（如何评价管理者？） 4、管理者是如何带团队？（管理者带团队是否计算价值？梯队人才建设如何有效评估？） 那么管理者的生意模式是什么呢？CEO的客户是董事长，交付的产品为“合格的部门数”，那董事长管理的生意是什么呢？董事长管理生意的客户为董事会，交付的产品为“合格的CEO”。 管理者的生意模式 经营和管理之间的关系是：管理服务经营，因为经营目的，管理是达成经营目的手段，因此，经营强调持续创新，而管理更强调稳步匹配。经营和管理就像人的两条腿一样，管理者首先要迈出的是“经营”这条腿，重要的是“管理”这条腿需要能够跟上。那么，这两类价值链的生意模式如何描述呢？ 管理和经营价值链 很多企业会成为“长不大的小老头”，在某个行业中发展很多年，业务却多年没有突破，被一个个的后辈超越。究其原因，多体现在经营和管理两条腿不够协调上，要么是重经营轻管理，要么是重管理轻经营。与管理者不懂业务管理，也有一定的关系。管理者不仅管理人员，业务重要性也不言而喻，建立标准，进行评估。即无标准，不评估；无评估，不管理。 无标准，不评估。 如何设计部门的生意呢？ 从外包思维的角度出发，每个部门都可以是生意的主体，基于战略的需要，规划自己部门的生意结果，就成了部门的战略发展目标。一个部门往往有多个生意，通常都是按照业务线或职能线来划分。业务部门会有多个业务线，可以按照产品、客户、区域、销售形式等维度来划分，不同的业务线会成为该业务部门的多个生意；职能部门将按照职能线来划分，比如人力资源部就会拥有招聘、培训、绩效等多个职能，所以人力资源部将拥有招聘、培训和绩效三个生意。
行政人事部的生意模式 既然拥有“一切皆生意”的思维，就需要想清楚自己的交付结果。正如德鲁克所说的那样，企业的各级管理者必须对绩效负责，也就是要对绩效结果负责。那么谁是绩效评价的主导者呢？简单一句话：对价值结果负责的部门拥有绩效评价权。 从发展源头来看，绩效最早来自体育界。比如说NBA球员的价值主要取决于这几个数据：上场时间、助攻、抢断、篮板、投篮命中等，即比赛过程中的各种指标的表现。最有争议的是传球，是否给绩效奖金？有效的传球，即进球了，叫“助攻”，助攻是有奖励的；无效的传球，叫训练，是没有奖励的。 |
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