|
每个人企业都有自己的使命、愿景和价值观，这三件事，使命是企业存在的理由，是企业“使出命也要做成的事情”，愿景是企业在使命实现之后希望自己成为的样子，价值观则标定了企业的底线和原则，也就是有所为和有所不为的边界是什么。
这三件事整整合起来就是一件事：信念，还记得管理思想家查尔斯.汉迪的那句话吧：将任何组织最终凝聚在一起的唯一力量是与目标和方法有关的共同念。有了这样的信念，一个组织就有了灵魂，不再只是赚钱的机器。
对信念做透彻的思考并在全体管理层直至一线员工建立共识，这是一号位的责任，需要一号位慷慨的拿出时间与团队成员进行持续的交流，方能达到《孙子兵法》中所言“上下同欲者胜”的境界。
那么，对于每一个部门呢？是否也应该像企业一样，建立这样的信念呢？ 答案当然是：是的，在明确了企业信念的基础上，每一个部门都应该有自己的战略地图，或可称之为使用说明书。 
有了这样一份使用说明书，我们就明确了团队的灵魂，找到了团队的心智模式，对于团队内部的同事来说，他们就会知道我们应该有的行事准则是什么，就不会把专业视为团队的最高成就而是会养成贡献的习惯以突破专业的陷阱，对于其他部门的同事来说，他们就会知道应该如何与之更好的配合而不是建立部门墙。
团队使用说明书原有五个问题，后来在不断实践和测试的过程中，增加了目前的八个问题，对于这里的每个人问题，我们反复在问的是：这个问题如何取消了会怎么样？如果可以，我们就会取消它，如果不可以，就会把它放入到说明书中，可以说，现在的八个问题是我们不断优化，到目前为止为企业评价度最高的版本。
在这个问题中，最难回答却是最重要的问题是第一个问题：我们团队的使命是什么？ 下面，我就介绍一下寻找团队使命的三个步骤。
在组织内部其实有两条价值链，一条是经营价值链，交付的对象是下一道工序，另一个是管理价值链，交付对象是你的上一级领导，我们一般都是关注管理价值链多一点，但这只是一条行政链，真实让管理发挥作用的是经营价值链。每个部门都可以视自己为一个生意的主体，基于战略的目标，规划自己部门的生意成果，就成了部门的战略发展目标。一个部门往往有多个生意，通常是按照业务线或职能线来划分。业务部门会有多个业务线，可以按照产品，客户，区域，销售形式来划分，人力资源部门拥有招聘，培训和绩效等多个职能。在经营价值链中，你可以把整个链条看作是在做生意，这就需要我们清楚自己能够交付的结果是什么。对外，每个企业都需要作为一个整体向客户交付客户认可的价值；对内，企业各个部门在分工协作体系中各自发挥规定的职能，共同设定绩效目标，制订绩效计划，通过不懈的努力实施绩效计划支撑整个企业绩效目标的实现。在日本企业中有一个叫科内组织架构图的工具，以科室为单位，详细标注每个人的角色和职能，从而让经营价值链条可以链接起来。
外包思维也就是要问：谁需要我们的存在？下一年度他还会和我们续单吗？凭什么他还会续单？当一个部门不再把自己看作是企业职能化的事务部门，而是把自己看作是企业领导团队为了实现战略而花钱雇来的可以独立创造价值的外包企业时，我们就会重新思考部门的贡献。通常来说，业务部门会比较容易接受这种外包的观点，因为他们天然就具有外包的特点，但是作为后端的职能部门，对此往往是难以理解，比如研发部门要把自己看作是研究所，生产部门要把自己看作是外包工厂，财务部门要把自己看作是财务咨询公司，在这种思维下，所有部门每年都要向最高管理层说清楚，说明白自己部门的价值，而且必须要有逻辑的，量化的指标，不然不会得到认可，来年也不会再有外包的生意。举一个例子，2016年9月，苹果第一次发布自己的革命性产品AirPods，漫步者发现自己制造出来的TWS产品成本，竟然比售价还高。作为董事长的张文东调查发现，主要原因是自己内部消耗太大，效率太低，也是沉迷于过去耳机的制造工艺，没有意识到新潮流的到来。为了扭转这种局面，张文东就采取了比较彻底的革命方式。让公司的每个部门和市场上竞争对手的同等部门去比较，比如自己的设计部门，如果设计的产品没对手强，那么，设计团队要么全部解散，要么重新换人。
结果是，2019年一年时间，漫步者市值整整翻了6倍，净利润增长了1.3倍，成为当年国产耳机企业最大的受益者。因此，身为团队的负责人，我们需要问自己：我们的客户是谁？我们部门的产品是什么？你交付产品的标准是什么？如果交付得好，你及其团队的收益是什么，交付的不好，你及其团队要承担什么责任？
如果你可以把些问题说清楚，说明白了，那说明这个部门的经营模式是清晰，反之，如果你说不清楚，就说明这个部门的定位有问题，当你作为一个部门的负责人却不清楚这个部门存在的价值的时候，不要指望别人能帮助你说清楚，因为这是你的责任。 你可以尝试回答下面这个问题：如果公司董事会根据行业和市场的变化，打算解散你所在的部门，但在最终解散前给你一次述职的机会，只有一分钟的时间，你会如何说呢？这样的练习之所以有价值，是因为我们习惯性的认为我们天然就存在，习惯性的把自己的日常工作当做了存在的理由，然后沉浸到具体的工作中，很少有人认识到部门或岗位的独特价值是什么，太多的人习惯于把工作本身当成了目的和意义，而不去思考工作所指向的价值，导致无效工作和无谓消耗。比如，流程IT部门经常把自己定位为流程IT的实现者，这不过是他们的具体工作罢了，并不是其价值，流程IT部门的独特价值定位应当是从企业成长出发，前瞻性地引领和变革业务管理模式，实现企业高效运作，这样的价值定位才能体现对企业的价值增值。同样的道理，审计部门的价值不是经常站在业务对立面，增加交易成本，稽查问题，而应该是最大化制度的红利！而当你回答了这几个问题的时候，团队的愿景就可以非常清晰的呈现出来了，我曾经问过oppo手机研发中心的负责人：为什么你所在的部门要存在，他的回答是：研发两年以后的手机。我也曾看到过一家日本企业，专门从事加速器的生产，在一次授课的过程中，我发现他们的工牌很有趣，正面是每个人的名字，背面却不是公司的信念，而是每个部门。原来他们的每个部门不仅有自己使命，甚至有自己的愿景和价值观（上图），这几乎等于让每个部门的负责人真正成为经营者了，这让我想起全日本最懂德鲁克的企业家柳井正先生的一句话：人人都是经营者。
以上是关于团队使用说明书的第一个问题， 也是最难的一个问题，需要我们有面对问题的勇气，更需要突破自我中心的局限，我曾经在辅导现场听到至少一位同学出这样的反馈：我以前从来不曾想过我们的工作可以这么重要。是的，每个部门都会陷入到自己的工作细节，以致于最后变成了熟练到不去思考的地步，而事实上，在一组织中，每个部门都应该也必须正常发挥其功能，这就好像人体一样，每个器官都应该为人体的健康做出贡献，而一旦这个器官失去了这个功能（比如阑尾），就可以从身体上去掉也不会对人体造成任何的伤害了。如德鲁克先先所言：工作本身就是最大的激励，身为管理者，除非你可以如德鲁克所言，让工作本身成为员工的动力之源，否则工作就只是大家谋生的手段了。要相信，你的团队，也可以成为你心中最美好的样子。这需要你和团队成员一起努力而不是只有你一个人在办公室里苦苦思索，除非它是全体团队成员的共识，否则就只是一个空洞的口号，是你一个人的意淫，焕发不起员工的斗志而只是让大家觉得这是你想控制大家心智的一种手段罢了。
|
