 对于依附工程项目资源链上的甲方乙方来说，实质都是相对的，大合同下的专业分包、劳务分包等等每一个乙方也会转变成甲方角色。不管公司规模大小，程序有简单有复杂，但思路大同小异，最终实现货比三家。 常规的操作模式来说，一般谈判会分采取两阶段进行来获取最优中标人。第一阶段是入围的前几名竞标人，可以是前三名或者十名以内，增加供应商的竞争压力，争取到最优的价格；第二阶段在一轮谈判基础上的初步意向合作伙伴进入最终谈判。 对于一场有效的谈判来说，最大的诉求就是达成自己的目标，澄清一些标书中双方未明确或者遗漏并影响日后合作扯皮的事宜，为公司争取更多更大的利益。下面把合同谈判的常规做法简单分析一下，捋一捋惯用的套路： 分析投标差异点，列出疑问清单 这步属于洽谈前十分重要的准备工作，尤其对于市场行情的把控上，提前做好功课，各家单位的标书里，为什么同样的项目，各家会有如此的差异，哪些是包含的，哪些是对方报价时属于遗漏没有考虑到的？对于涉及到单价的子项，一定在招标时就要求提供具体的组价构成表，便于分析差异。 对于提问来说，不要过去僵化，注意互动式提问，有来有往的沟通，毕竟专业性的理解没有投标人精通深刻，问了不专业的问题会有被对方发觉空子的风险。最好的方法就是顺腾提问，并加以反问，让对方摸不到你的底子。 不同侧面摸清对方底线 知己知彼，百战不殆，有的项目招标前作为招标人有的是有市场调研和内部的测算，但千万不要等同于这个项目最终的谈判目标和自身的底线，市场的竞争与企业自身的管理水平能降低的成本空间，是招标人不能准确估量的让步优惠空间。 对于一些比较重大的项目，谈判前尽可能从侧面多了解对方的过往谈判原则、常规策略、合作标准等等，一单谈判发生此类僵局，要及时指出了解到的过往合作依据，争取更多的谈判主动权。 这里需要提示的是，过程中探底线时，要注意不要偏离方向，过去集中某个焦点而忽略最初的目标诉求。最佳的方式是提前有几套不同形势下的应对替代方案，灵活调整。 循序渐进，不可贪多求全 评标时经过评标分析，心中有了一定的预判标准，也会发现一些新的目标诉求和问题。这些诉求或者问题的澄清，不建议一次性全抛出来，一步一步推进，结合对方的反馈和状态，逐步推进扩展，如果提出要求太多，无疑增加了推进难度，容易选择困难症。 寻找解决利益冲突的共赢突破点 甲乙双方的利益诉求点不同，对一些事物的关注点和重要程度的评判自然也就不同。健康的合作关系一定建立在合作共赢、各取所需的一种利益平衡的局面。 对于双方来说，谈判的重点不在于价格谈不下来，对方不愿意让步，这里有个小技巧就是，用各方本身无关紧要，但对对方来说非常重要的突破点去做一个利益共赢的让渡。 例如，房地产工程项目中的涉及的报价优惠点和付款方式之间的权衡。开发商借助资本运作和资源整合最后通过销售实现利润，乙方日常项目资金周转，这些都需要时间，大家共同的目标就是协助甲方尽快完成开发销售，快速获得资金回笼，确保自身工程款的安全。 作为招标人谈判时，可以通过优化付款节奏来对等交换优惠的让利，实质对乙方来说，之前投入的资金成本周转缩短，大大抵消让利的部分，大家双赢。 从问题中发现新机会 洽谈到一定阶段，事态的发展和方向可能会发生新的问题，这个时候就是考验谈判的经验和随机应变的能力。善于从问题中发现机会，并尝试着把问题转为机会的入口。 换位思考，真诚洽谈 谈判的最简单粗暴的关系就是甲乙之间的关系，难免有的甲方带着强势地位去应对，造成一种不对等的交谈局面，长期以往，在市场形成强势口碑，各家会自发联盟在报价上恶意加价去应对强势。 |
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