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向咨询公司付了千万咨询费的香飘飘，在过去的日子里打败了对手，却陷入了增长的困境。一个理应成为奶茶绝对王者的品牌，不应该迷信咨询公司“占领杯装奶茶领导者心智”的建议，抓住了一棵歪脖树，丢了一片大森林。 本文从香飘飘崛起之路，到遇到困境的两个维度以案说法，深度反思营销界的两个硬伤：
-01- 比创新更可怕的，是中国企业家对定位的盲从为什么诸多传统巨头陷入下滑，三只松鼠、戴森、喜茶、简爱、王饱饱、元气森林等“网红品牌”快速成长？ 竞争对手不可怕，可怕的是忽略了趋势的变革。做营销，就是力争跟时代同步。这是条永不交互的平行线，有的赢在起点死在途中，有的半道劫杀辉煌一时，有的不断顺应趋势自我革新，既跑赢了对手又成了常青树。只有稳抓趋势的企业，没有主宰时代的品牌。
先后为两大定位公司支付近数千万咨询费，其中为“领导者”连续买单4年，为“小饿小困喝香飘飘”买单1年，为定位“一掷千金”。在单一产品的前提下，又为两个定位投入累计近数十亿元的广告费。而香飘飘的多年的净利润分别为1~3亿之间，广告的支出已经远远高于净利润收入。 企业机械地理解聚焦，奉行定位公司“多品项发展，有跷跷板效应，将稀释杯装奶茶开创者的心智认知”的意见。香飘飘的坚守的确达到了市场顶峰，只是随着季节限制、饮用方式、消费需求、健康意识以及多维度对手的崛起，很快摸到了品类的天花板。 即使后来找某定位公司重新定位“小困小饿喝点香飘飘”也未能实现大幅增长，反倒投入大笔推广费后用力过猛造成了亏损。 定位理论是迄今为止帮助企业成功最多的理论，理论和方法并没有问题。问题在于某些咨询公司刻意强化“心智认知”的重要性，以偏概全！让诸多为其买单的企业也认为抓住了心智就抓住了未来。心智固然重要，但是迷信般的信奉必使企业形成“刻舟求剑”式的经营思维。 时代在发展，社会在进步。品牌营销的第一战略高地不是经营一个心智地位，终极目标应该是经营一个需求！因为消费者的心智认知、消费价值观和需求是随着社会的进步而发生变化。诺基亚手机没有活到今天不是心智中没有地位，只是从需求上不能顺应趋势的变化。 每个时代的品类都有需求上的特殊战机，从某种意义上来说，香飘飘只是在那个特殊的时代用五个动作抓住了需求。 -02- 水能载舟：香飘飘迅猛崛起背后的五个战略动作营销不是做创造，也不是做无中生有的事。而是操纵和利用时代的趋势性需求、用户痛点、竞争缺陷、价值认知和信息误差，提炼、总结和梳理之后，让消费者觉得你的品牌是满足需求的最佳选择。第一时间思考“纸杯+茶粉”形态的产品，能不能抓住时代潮流的势能成长为未来的强势大单品。 因为不是每个新品都有机会成为大品牌，有些产品看似很有前景，但仅仅是被主导品牌不愿触及的没落细分产品，仅附和流行的时尚，命运短暂，比如：红极一时的呼啦圈。 而有些新品背后却隐藏着趋势性的消费势能，受社会因素、消费需求的推动，能迅速成长，比如：附和健康、有机、低脂低糖类食品。为了论证“纸杯+茶粉”新产品是否有潜力成为趋势性战略大单品，从社会发展、人性、需求、竞争等趋势性变化角度进行论证。 1. 品类机会的势能来源：从奶茶排队现象发现战机从现象到本质判断势能的来源：从2000年左右开始，随着中国成功加入WTO，在城市的街头逐渐出现了来自台湾、香港的奶茶铺。通过时尚商圈的引领，奶茶逐渐成为青少年相互追逐的时尚饮品。顾客已经开始广泛接受这种新形态的饮料。 人接受信息的本质是从记忆中熟悉的事物为参考对标，如果新生事物在记忆中有自己比较熟悉、或认为熟悉的属性和价值关联，就能产生消费行为。这说明“杯子+奶茶粉”的需求原型为“街边奶茶铺”。奶茶潮流的兴起，奶茶铺起到关键性的先导作用，消费者不会对杯装奶茶产生陌生感和排斥感。 找到了品类势能的来源，就找到了需求的水源地。但新品能否从大水源地成功引流，成败的关键在于新品的“差异化价值”能否有效承接趋势性需求！尤其要研究“母品类”是否存在的较大的不足。要对“奶茶+纸杯”能否抓住趋势性关键需求的差异化价值，进行细致入微的研究。 2. 关键痛点维度：便利性就是低燃点需求一个地方只要排长队就一定是供需失衡，就存在通过解决关键痛点快速占领市场的机会。 经过了2~3年的发展，奶茶多以女性购物中心的店铺为主要销售渠道。一个门面三四个伙计，现场冲调。而远离购物中的学校、居民区附近还不能在周边方便的购买到奶茶。很多初、高中学生，青年男女只能乘坐交通工具来购物中心购买。 2003~2004年，奶茶铺的扩张速度缓慢，很多店铺每天都会经历好几个排队高峰，赚得盆满钵满。一边是极速扩张的消费人群，一边是增长缓慢的奶茶铺。 当趋势性大需求的供方不能充分满足需求时，市场饥饿感会在短期内形成极大的消费势能。奶茶发展呈燎原之势，购物中心奶茶铺因店铺资源稀缺、投资成本高、地域限制等原因导致扩张速度较慢。 显而易见，奶茶的“便利性”成为了2005年奶茶行业极易被引爆的“低燃点需求”，解决了关键痛点，需求极易被引爆。 论证了“趋势性低燃点需求”后并不代表大单品一定能成功。寻找到了真实可行的差异化需求还不够，市场的形成必须具有一定的体量。所以，只有找到“便利性杯装奶茶”高度匹配的消费人群，市场价值才能找到落地的出口。确保未来奶茶在各色饮料的竞争中具有持久和稳定的生命力，避免被通俗化和风尚化。 3. 竞争维度:发现价格漏洞有需求不代表能抓住市场，品牌必须从竞争维度考量能否存在市场的机会。有没有被竞争对手充分满足？竞争对手不可反击的战略弱点在哪？ 纵观当时的市场，没有任何对手开发类似的产品，所有的竞争来自奶茶铺。当时的奶茶铺不仅没有开发杯装，门店数量更没饱和。因此，所有竞争的焦点落在了价格上。 在经过数月商业中心奶茶铺蹲点观察后发现，在人均工资普遍不到1000元的年代，5~8元/杯的奶茶着实有点奢侈。如果从价格高位腰斩，截留更大范围的消费人群。对企业来说，这样的价格策略不仅保持了利润率，还可以反过来推动终端的销售热情。 工业化生产的“杯子+茶粉”的形式提供了购买渠道和喝了就扔的便利性，降低了人们到购物中心的出行成本和排队购买的时间成本，加上腰斩的定价，可对奶茶铺形成降维打击引爆市场。 最终确定3.5元价格切割奶茶铺5~8元价格空当，突出工业化大规模生产的优势。
只是这个价格在历经十多年的发展的发展后一直没有变化，成为了制约香飘飘发展的一大阻碍，这是后话。 4. 关键人群：存在体量巨大的的易燃人群“汽车要加油，我要喝红牛。”一度成为了司机茶余饭后相互吹嘘的资本，不经意间就在司机群体中流传开来。随着经济的发展私家车逐渐走进了寻常百姓的生活，红牛也从开得起车的富裕人群走向了普通大众。 “最容易接受”和“刚需”是选择易燃人群的两大标准。 杯装奶茶的首批核心消费群是谁，“便利性”是不是他们真正在意的“刚需”，为什么他们最容易接受？ 经过对奶茶铺主力消费人群的观察发现，13~18岁之间的少男少女是主力消费人群，学生群体喜爱对时尚饮品比其他群体更容易接受，校园中攀比性消费和社交赠饮的习惯，新品可在极短的时间引爆需求，高昂的购买成本存在较大的调整空间。因此，初、高中学生是最容易接受杯装奶茶的刚需性主流人群。
以校园商店及校园周边便利店为主要的推广促销渠道，逐步向其他人群扩散。 找到了中国最容易受潮流影响的几千万少男少女人群，就不怕差异化价值不能被安全转化。因此，研判：用便利性和腰斩的价格对市场蓄势待发的饥饿需求，会形成极大的吸引力引爆市场。 5. 推出战略单品：杯装奶茶香飘飘 通过前期系统、深入的分析，明确：香飘飘，要成为市场上第一个“开创杯装奶茶”的品牌。香飘飘通过占据杯装奶茶本质属性“香”，借助街边奶茶铺的先导教育，利用心智力量来推动杯装奶茶品类的发展与壮大。香飘飘在杯装奶茶的发展中，成为品类领导品牌。 现在，我们看到很多把谷物杂粮、豆浆、牛奶、果蔬等形式的产品装进纸杯，但，这些怪异的混合产物，完全没有借助心智的推力，顾客的心智也很难容下新的、不同的“奶茶”，走这条路的后来者，没有突破的可能性。 香飘飘率先通过工业化生产，安全、健康、便捷的优势，使其具备了获取街边奶茶铺之外主流市场的充分理由。 从大单品实践落地的第一年开始，销量首次突破亿元大关，奶茶风暴迅速从校园席卷到更大的消费人群，截止到2010，香飘飘已经成为了事实上的领导品牌。 香飘飘成功的根本，是吃到了那个年代奶茶热形成的品类红利。然而没有持久的红利，只有不断变化的社会趋势。企业必须对外部条件不断的变革保持警惕，顺应时势，才能确保大单品不会成为昙花一现的短命品牌。 成也萧何败萧何，借势成功的香飘飘忘了来时的路，走入了一条盲从“定位”的路，早2010年为自己埋下了一颗隐患的种子。 -03- 亦能覆舟：死守杯装奶茶，忽略市场巨变2010年，奶茶市场到了前所未有的高潮期，全国各大食品厂商嗅到了奶茶商机，纷纷加入瓜分奶茶市场的斗争。表面的热闹，并不能掩饰奶茶品类本质上的缺陷。 人无近虑必有远忧，奶茶属于休闲饮品的本质决定了市场的体量。奶茶热源于中国加入世界贸易组织的初期阶段，在那个国门刚打开的年代，人们对一切外来潮流抱有极大的消费热情。随着社会经济、信息、文化的快速提升，一切令人冲动的物品终将回到理性消费的原点。2010年开始，媒体开始屡屡对奶茶的营养性和安全性提出质疑。 媒体的质疑充分暴露了奶茶消费热的短板，终究是一杯风味饮料。 洞察到风味饮料的本质，“杯装奶茶”存在巨大的战略隐患： 看似火热的奶茶市场竞争，只是简单粗暴的价格战、渠道战和广告战，没有一个企业从本质上提升奶茶的消费价值。通俗的来说，奶茶的需求是被时尚潮流所激发，没有像红牛从司机群体入手宣导“汽车要加油我要喝红牛”的理性消费价值。这对推崇实用价值的快消品来说，如同一棵无根的大树，表面的繁茂并不能掩盖根源上的危机。 风味饮料毕竟还是存在巨量的市场空间。香飘飘应该“抢占奶茶第一品牌”而非“抢占杯装奶茶领导者”，借助品牌强劲的势能完成对品类的独占，然后逐渐提升品类价值扩展品项多维度线上线下发展，达到品牌长治久安长足发展的目的。 在这个阶段固守“杯装奶茶开创者”的定位，是过早细分的错误战略。后来采取了国内某定位咨询公司“死守杯装奶茶”的建议，连续3年在央视及全国卫视展开所谓“领导者”的广告攻势。 祸根埋下，再难拔出。 奶茶与任何一个快消品品类一样，都会经受趋势的不断考验。香飘飘在成长的同时避免不了经受时代的考验，这条布满荆棘的道路每走一步都有被蛰伤的可能。今天香飘飘的问题，冰冻三尺非一日之寒。 1. 死守“杯装奶茶”，过早细分，错失发展良机从2009年开始到2016年，香飘飘进行了长达七年“杯装奶茶开创者”的品牌传播，从一开始诉求“开创者”到后来的“领导者”。七年的坚守的确击败了香约、优乐美等强劲的市场追随者，这场简单粗暴的防御战一方面为香飘飘建立了牢不可破的护城河，一方面也给自己挖了一条与时代需求脱节的鸿沟，坚守就意味着舍弃。
2014年以前所有的奶茶品牌还只是为消费者提供了“便利化”，远没有遇到品质升级、多品项发展的发展瓶颈，这时候的香飘飘应该率先推出PET瓶装奶茶品项，布局线下奶茶店，借助品牌强劲的势能完成对品类的独占，建立自己的“奶茶王国”。过早细分的错误战略，浪费了生产资源、渠道资源和顾客心智资源。 2010年，统一初次涉足奶茶行业，推出PET瓶装奶茶品牌“阿萨姆”，2012~2015阿萨姆奶茶斩获了不低于香飘飘的市场体量。这份本属于香飘飘能轻松斩获的果实，轻松被他人摘走。 2. 没有及时升级奶茶品质，单品价格13年仅提升了2元从2013年开始，奶茶市场开始枝繁叶茂：无添加奶茶、果味奶茶、咖啡奶茶、打奶等无数新品类开始不断冲击着人们对“茶粉+杯子=冲调热饮”的消费习惯，从包装形态、口味、制作原料、制作方法上逐步朝着更健康的方向发展。 而此时的香飘飘还是热衷于防范其他杯装奶茶的竞争对手，忽视了消费者追求更高品质的趋势变革。香飘飘从开创奶茶到现在，不仅在产品上鲜有令人眼前一亮的动作，口味、包装形态还是保持着早年的模样，在价格上也没有进步，13年过去了平均仅提升了1~2元。 早期建立的价格优势早已成为掣肘品牌发展的绊脚石。而奶茶铺们早已把单杯奶茶提升到30元以上的高度，其他形态的奶茶快消品品牌也达到最高10元以上的单价。 3. 迟到的液态奶茶布局和错误的小饿小困早在2012年香飘飘已经成为了从心智到事实上的奶茶领导品牌，还没来得及享受胜利的果实，它的营收增速就开始变慢。2014年、2015年甚至出现了负增长。等回去再寻求某定位咨询公司的时候，得到的答案依然是“领导者”。 已经摸到天花板的香飘飘，醒悟过来这不是一句“领导者”就能解决了，从频频滞销的市场反应中意识到过于单一的品项已经无法满足时下顾客的需要。 2016年，换了另外一家某定位咨询公司重新定位奶茶，但“小困小饿喝点香飘飘”如水中月镜中花，这个似乎能切入垫餐、提神饮品市场的计划令人眼前一亮，殊不知，这种换汤不换药的定位，除违背了人们对奶茶的认知和消费习惯之外，并没有摸到时代需求的命脉。 后来推出的“MECO”牛乳茶及“兰芳园”丝袜奶茶两款瓶装液体奶茶同样在市场中反响平平。 此时消费者对奶茶的需求发生了时过境迁的变化，人们已经不再满足香飘飘这种1:0版本的奶茶了。或者说，在奶茶铺和其他对手的共同努力下，消费者早已把香飘飘反定位为“过时的奶茶”。 传统的奶茶、瓶装液态奶茶已经进入了衰退期，香飘飘不仅错过了布局液态奶的最佳时机，还为了一句“小困小饿喝点香飘飘”的定位大肆投入资源传播，这更加深了消费者对香飘飘是“过时奶茶”的印记，重新调整策略的广告投放后市场增长势头没保持多久就开始了下跌。 最大的危机，来自跨行打劫。 4. 外卖兴起，或许是压垮香飘飘的最后一根稻草从最初的“茶粉冲调”转变为“新鲜奶+茶+水果现场制作”的新业态，今天的业态已经不像当年的业态，去中心化的今天，从城市到乡镇遍地鲜茶铺。香飘飘的茶粉+杯子早就不再符合消费者的需求。举例来说，一个黑白电视产品，怎么与液晶电视竞争？ 在移动互联网时代，随着90后00后成为消费主力军，带着年轻光环的外卖平台开始兴起。外卖的流行，提供方便快捷以及多样化美味的饮品。救活了从城市到乡镇遍地茶铺，解决了到消费者手中最后一公里的问题，这无疑对迟暮的香飘飘创口上撒了一把盐。 香飘飘的对手从“优乐美们”换成了街边的奈雪的茶、喜茶们，以及为顾客跑腿的美团和饿了么。这才是竞争的关键，轻信定位咨询公司的香飘飘连社会趋势和变化下的消费痛点都没找到。 打赢了对手，输给了时代。就像当年的柯达，仅仅把自己定位成胶卷，当照相数字化后，百年柯达也逃脱不了破产的命运。定位只是企业实现阶段性目标的工具而已，而不是死守着定位。塞翁失马，焉知非福？ 如今的香飘飘，有点像个有着外表光彩夺目，但底部已经漏水的大船。因为“喜新厌旧、追求更好”是消费本能，新旧动能随时转换，成为了领导者不代表你能占据未来。 移动搞了这么多年，后发现他的对手根本不是联通，而是腾讯；柯达垄断了全球的胶卷，正沾沾自喜，数码相机的出现让它一夜轰塌；方便面是越做越精致，大的小的，干拌的，开水泡的，各种口味也是层出不穷，还请了一些口碑极好的明星代言宣传，但仍旧扭转不了衰败的大势。 时代抛弃你的时候，连招呼都不打。 在喜哥看来，香飘飘被“刻舟求剑”式的僵化思维害了。 居安思危，才能走得更远。在《左传·襄公十一年》中有一句话：居安思危，思则有备，有备无患。不管是企业，还是个人，对未来有所准备，才不至于在灾难来临时手忙脚乱，不堪一击。你永远不知道杀死你的是谁，你能做的只有让自己强大，时刻保持警惕，在灾难来临前早作打算。 我们所处的是一个不断变化的商业环境。
任何事物都可以被拆解，任何事物都可能被重组，我们需要相信那些不可能发生的事情，都有可能发生。企业舵手，最重要的核心能力是在困境的时候捕捉社会大势，在斩获颇丰的时候不能抬头看天，而是低头看路。应时代之变而变化，像可口可乐历经多次变革才能成为全球饮料第一瓶那样见风使舵调船头。 -04- 反思：占据心智不如经营需求成功没有终点，任何品类都走在要么持续成功、要么惨遭淘汰的路上。企业需要反思的是，成为领导品牌后，产品、服务一定要随着时代的需求而变化。 首先心智并非一成不变，心智也不是经营品牌的护城河。它只是在某个时期内满足某个特定需求时，引领企业打败同行对手的工具之一。互联网的出现，既打破了渠道的层级障碍，又打破了信息的壁垒，加速了整个社会从消费观、价值观、心智认知到需求的整体变迁。 “开创者”、“专家”、“领导者”和“更高端”不是占领心智的万金油，心智认知只是一个不断变化的消费共识。现代企业在营销中既要重视认知，又要关注需求的趋势性变化。因为需求是无限升级的，在需求变化面前，心智的重要性不值一提。 核桃乳只是“健脑”需求下的饮料化的解决方案之一，消费者对健脑永远不会止步于“饮料”这个方案。 杯装奶茶只是奶茶店价格高昂和便利性不足条件下的解决方案之一，所以诞生了喜茶为代表的现制健康茶饮的连锁品牌。 王老吉凉茶也是预防上火饮料化的解决方案之一，而“预防上火”还有第二、第三甚至第N个替代解决方案，只是没有代表品类和代表品牌去挖掘。 经营需求才是品牌和企业长青的战略高地，远比“占领心智”可靠，能赢得发展先机，更能获取丰厚的利润。认知在变化、需求在变化、价值观也在变化，企业需要不断的站在消费者的角度，多维度的观察自己的解决方案能否在未来5~10年成为顾客的首选。而不是把眼光只是盯着现有的竞争对手。 文来源：喜哥聊营销（ID;yangshuangxi2015） |
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