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导语 我们委身于组织之中，常不识其庐山真面目，对于管理者和专业从事组织管理的朋友，应是平常，毕竟像组织发展（Organization Development，以下简称“OD”）渐已“飞入寻常百姓家”。
作为组织专栏的开篇铺垫多了些，废话先说在前头，快速进入正题，照例，阅读本篇你可能的收获是： ☉ 如何观察、剖析组织——认识，我们先需要一个朴素的认识 ☉ 如何看待组织建设——心态与反直觉 01 主流视野 仅以笔者的观察与实践，目前主要有三大主流视野，即企业生命周期、关系组合和“镜像自我”。 组织的定义和组织涉及的一般的范畴，朋友们可自行查阅。三大主流视野有点文绉绉，不急，我会以说人话的方式逐一阐述。 ▍企业生命周期 将组织拟人化，看成一个生命体来看待组织的发展，我们先来看两张图。 ▲爱迪斯丨企业生命周期模型（corporate life cycles） ▲施炜、苗兆光丨中国企业成长导航图（侵权删） 包括钱德勒的“钱氏模型”、格雷納的企业成长模型、弗拉姆豪茨与兰德尔的企业成长七阶段模型等，均是以拟人化的“成长”视野来看待组织发展。 企业处于不同的发展阶段，其成长的关键、组织的特征和驱动因素各有不同，因此我们在认识组织的时候，需视其具体的阶段来予以观察与分析。 按施炜、苗兆光两位老师基于对华为、美的、汇川技术等公司的研究，例如，在创业阶段的组织，是以捕捉机会的随机成长的战略（对应的是胚胎组织，甚至不能严格意义上称其为组织），而对于机会成长阶段，则以营销驱动、抓住机遇的突发成长战略（对应的是激情组织）。然而，很多从事OD的管理者，无视所在企业的发展阶段，上来就照搬系统性成长、分蘖成长和重构成长阶段企业（你可以通俗化的将其理解为成熟组织）的那一套，明明是一个创业公司或者好不容易活下来步入基于机遇快速发展的阶段的公司，一上来就整阿里、华为那一套组织模式，是要吃大亏的，因此量阶段而行是必要的。 ▍关系组合 我们如何系统性的看待组织？通常我们分业务和管理两大块，具体点，分为业务、组织与人。 ▲业务、组织和人的三种组合，资料整理 基于什么进行这三类组合？根据企业具体发展的阶段，针对具体发展阶段的组织具体特征，开展三类组合优化，以使其良性成长，并据此聚焦组织建设的核心命题。 ▲阶段、关系组合与组织建设命题之间的关系，资料整理 在此，我们举创业、机会成长两个阶段来做简单的示例阐述。 限于篇幅，企业步入成熟期（系统成长、分蘖成长和重构成长）找个机会再讲，通常我们说组织进入成熟期，组织能力的打造愈发关键和重要。
创业期，主要以创意驱动和牵引，尚未完成关于业务的商业模式论证，规模较小。
（由于市场容量增长、竞争环境改善和关键客户资源）出现企业处于快速发展，业务规模增长迅速。
另，依我的观点杨国安老师的“杨三角”，亦属于关系组合，主要围绕员工思维（愿不愿意）、员工能力（会不会做）和员工治理（容不容许）三个方面的关系来展开（暂不展开） ▍镜像自我 回归到日常的组织管理工作，我们先看一张图（某招聘网站的OD负责人的JD） 他们（OD相关从业者）又是如何看待OD这个岗位？上图已经给出了一个简单回答。 一般来说，目前从事组织管理工作的人员，对OD的工作职责有以下5个方面：
不同的公司对OD的要求不同，市面上大同小异，差不多就以上5个方面。我称之为“镜像自我”，即他们是这么看待组织发展（自己）的，也是一种现实视野。不客气地说，属于老汤装新罐，换了个组织发展这个新罐子，味道基本上变化不大（我们要承认有，但不大） 以上是目前我们观察和分析组织的主流视野，主要依托于西方组织管理理论；东亚文化圈则是截然不同一条道路，更注重实证修悟（伪大师与真大家齐飞），比如大家读稻盛和夫（大家）的管理书籍，鲜有提及模型那一套，更多是提心法与感悟，新加坡、港台、大陆等地企业家的文章和书籍回想一下，是不是亦是如此呢？ 02 实施框架 我们说，具备一个较高的视野（格局）固然是好，更多的时候需要一个框架，实施框架。通常，框架体系，体系框架是连带一起说的，你要搭建或优化组织体系，势必得有个实施框架。 管理咨询公司以框架体系见称，我们可以简单看下有哪些组织框架（工具）。 ▲咨询公司传统组织工具示例，资料整理 可以知道的是，内外部环境的变化，以咨询公司发端的组织工具已发生诸多迭代，仅以麦肯锡为例，以往高效能（绩优）公司（HPO）与7S框架的传统组织分析框架逐步以组织健康指数（Organizational Health Index）做组织评估与诊断。 再举一例国内咨询公司开展组织管理咨询项目的工作思路，以窥其框架。 ▲某咨询公司组织管理提升项目工作思路示例 举上面的例子，并不代表我赞成此框架，仅是其提供了国内咨询公司一般分析框架。 咨询公司的分析框架不可谓不好，但在实操过程容易被批评流于方法论，不接地气，看似高大上，执行困难，装订完就去文件柜里吃灰了，个中苦楚，同仁应能体会。 我试图站在巨人的肩膀上，意欲综合咨询公司的方法论与甲方的实操经验，试图给出组织实施框架的 ▲笔者整理的组织实施框架 注释：此框架参考李东来先生的《组织的逻辑和密码》一文，施炜、苗兆光《企业成长导航》书籍以及其他业内人士的组织设计相关阐述。 此组织实施框主要分为四大部分，即组织要解决什么问题、如何有效诊断、组织设计和组织能力建设。 ▍解决什么问题 组织架构总是不断变化，反思组织结构究竟解决什么问题是必要，诚如之前我一再强调以解决问题导向是我们一切工作的基础。 按照李东来先生的阐述，组织结构的核心就是要解决“用户（客户）反映/服务速度（灵活性）与资源（能力）集中协调（经济性）”两个矛盾的平衡。前者强调灵活性，后者强调经济性，前者注重用户反映，后者注重资源协调。这亦符合毛主席在《矛盾论》中所言，解决问题，关键要抓主要矛盾。 ▍如何有效诊断 一般而言，我们从业务和管理两大方向诊断。 ▲组织诊断的核心维度示例 基于以上组织诊断的核心维度，根据企业的成长阶段和实际需要，我们可以通过调研访谈或者问卷量表等形式进行。对于甲方，遴选、着手于目前急需解决和重要性的较高的领域，稳扎稳打、步步为营，逐一突破，这和咨询公司的一揽子解决方案的工作重心有所区别。 值得一提的是，组织诊断仍坚持以结果为导向，即组织诊断的结果并不是一堆会议纪要、调研问卷或者长篇累牍的分析报告，我们的结果核心关注在：有无识别目前组织的业务特征，有无识别和把握业务发展的关键驱动因素，有无发现组织存在的突出职能问题和风险。回答不了这几个核心问题，意义不大。 ▍组织设计 多数公司在做组织设计，以产出物来看，一般是组织手册，包括组织架构图，各部门的定位、职责与分工，精细化一些还包括岗位、编制等信息。 然而，对于体量较大、多元化的集团型公司，涉及总部与各事业群/部的定位与管控模式，里面的道道是个手艺活儿，以后有机会再一同探讨。在此，我们简单讲如何进行组织设计。 组织设计主要包括两大方面：一是组织结构，二是组织规则。 （一）组织结构 核心命题：经营层与管理层、业务逻辑牵引管理、维度构成、协同效率
▲责任主体的管理关系简图
▲某服装零售公司的组织架构（带有明显的价值链痕迹）
 （左右滑动查看更多）
相关说明：协同效率是组织设计的关键和难点，在此先抛出问题，有机会一同探讨。
我们在开展组织设计工作的时候，需要明确相关的规则，总体围绕平衡稳定（积累能力）、发展（获取资源）和变革（与环境协调）之间的关系。由此衍生制定组织规则的几个核心命题。
（二）组织运营 组织运营是我们容易忽视的一块，但非常重要，主要体现在其动态性的一面，即我们基于未来开展的组织设计工作，如何在现实的企业运作过程中得以动态、有效的运行。
▲组织运营的核心命题，援引自李书玲《组织设计》 如上图所示，我们可以从目标管理、目标分解与预算管理、决策与管控、会议与分析系统、数据与信息系统建设、人才培养、知识管理和精益改善几个命题着手。 不同企业面临组织运营的重点和基础不一，依笔者的看来，对于创业、机会成长型企业，做好知识管理和优化会议效率是运营的关键；对于相对成熟的企业，可能需要在决策管控、目标管理与人才培养方面需予以重点关注。
▲目标管理示例，援引自李书玲《组织设计》 ▍组织能力建设 主要围绕关键人、关键事以及关键人和关键事之间的关系三个方面。
熟悉我文章的朋友知道，在之前《HR与业务如何互相牵引》一文中，我将组织与人力资源的工作的重点放在关键人员的识别、调试和激励。 上图回答我在前面章节谈及现今OD镜像自我老汤换新罐的判断，组织能力建设不要舍不得原有领域，在里面转圈圈，工作界面本就日渐模糊，甚至跨界，要有一个开放的心态。
我们聚焦关键人员，公司对其允不允许、能不能和想不想的问题，这涉及到核心人才的识别和治理机制、干部管理、培训体系（试图解决能不能的问题）以及激励体系（想不想的问题）。
我们聚焦关键的标准、流程和信息化。
背后是关键制度和流程标准体系的建立，并基于此固化至信息系统，提升效率。 近日，和平安总部的一个朋友（也是公众号的读者）交流了一会儿，他简单地给我介绍了平安目前在研发、推行的（以经营为导向的）HR信息系统，号称沉淀了平安30多年管理经验的系统，在介绍功能模块与演示界面的时候，深深叹服，一款有效的信息系统，确实对底层的数据、流程基础、标准化等有极高的要求，在我看来，这个系统就是平安组织建设能力的很好的展现。
如何去评价人，如何考核事？我们可以理解为绩效机制和绩效管理。不赘述，此前我曾单独写过文章详细地阐述过。 因此，我们去打造或优化组织能力的时候，方向感要有，就上面三大方面，而不是囿于组织框架设计、人才盘点、岗位管理等所谓的专业领域在自嗨。在推动日常的工作中，专业的逻辑、技能我们是需要深知、掌握，但应用于日常工作，专业招式可以无所表现，从三大方面的实际效果上见真章，务虚点说，无招胜有招。 03 心态与反直觉
此处，我们要讲的是开始着手之前，我们得先谈一个组织建设的心态，心态很重要。什么心态？客观地看待（组织能力建设的）投入与回报的心态。
▲刘十九，援引自求智集 上面这张图反映的是反直觉的投入与回报关系，这对于从事组织能力建设亦是如此。 从A到B过程中，假如我们是从-25的A到B，“投入”是巨大的，我们似乎看不到任何的回报（冰冰没有融化）。 当我们到达B点，一点点的能量投入，会产生原来想象不到的回报：冰的形态开始变化，融化为水。 一般来说，我们都会很在乎即时的、短期的回报，比如组织能力打造这一块，很多从-25度到-10度，很多人（老板和管理者）看不到有什么变化，就已经放弃了，有多少企业在做组织能力建设的时候半途而废呢？ 诚如，一开始我们在谈及企业生命周期部分所陈述，企业对应不同的发展阶段对组织能力的依赖度和要求不同，并且组织能力建设也并非一蹴而就，当企业步入系统性成长的阶段，组织能力跟不上的，便慢慢消逝于市场。 因此，我们对于着手开展组织建设工作，需要看到其长期性和长期的回报价值，而非一味的只看短期的结果，这是我们做组织工作首要的一个心态。 至于偏操作性如何有效开展组织工作以及平台型组织、敏捷性组织、学习型组织等组织模式，笔者会在接下来一段时间内，会逐一发文（预计10篇左右）与大家一同交流。 最后，关于追求组织建设工作的回报，我引用两段话作为本篇的结束。 回报是我们所贡献价值的影子。当一个人奔向太阳的时候，影子会跟着你。 当他追随影子的时候，他将远离太阳，远离光明，最终失去影子 ——王建硕 Games are won by players who focus on the fieldm,not the ones looking at the scoreboard. 要想取得比赛的胜利，就应该关注赛场，而不是时刻盯着记分牌。 ——巴菲特 |
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