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过往20年在美资台资民营企业的工作以及上千家企业审核，第四方诊断，变革咨询经历，见过大大小小的经理人可以说数以万计，有些经理人从一开始的基层主管，一步一步做到公司的高层，印象深刻；也有经理人，一开始的起点机会很好，但10年后头一看，依旧在原地徘徊，甚为可惜。 这里面，职场中的经理人究竟最对了什么呢？以下几点，抛砖引玉。
你做到这个位置，并不见得你依旧是合格的管理者 “我的部门如何如何？” 不少经理人随着在企业资历的加深，慢慢忘记了曾经的初心与使命，甚至把部门当成了自己的一亩三分地，也放松了对自己职业的自律与成长的要求，把过往的业绩当成了功劳簿，想当然的认为公司缺我不可，老板缺我不可。 有些经理人，错把平台当本事，把在供应商那边听到的话，社会上给公司的地位当成了自己的光环与本事，认为自己满腹经纶，什么都精通，出去如何如何？...... 当一个人，一个经理人，对这个岗位，对这个职务缺乏足够的敬畏与感恩时，危机已经开始了，甚至成了下一轮经济周内淘汰的对象，面临下岗失业的困境。不是老板淘汰你，而本质上是市场在淘汰你。 人贵有自知之明，对于管理者，也是如此。
高级管理者的第一产品是合格的人才 业绩是什么？ 就是对公司经营的贡献，比如：质量差错率，人均效率，人均产值，人才梯队培育等 同比，环比是否在明显进步？ 不仅仅跟自己过去比，还有跟竞争对手比，更要朝着标杆看齐(benchmarking）；跟自己比是纵比，是不断PDCA的闭环过程；跟行业对手，以及标杆比，是横比； 一纵一横才真正构成业绩的坐标(positioning) 而管理职务越高，对于公司的责任越大，对于高级管理者，你管理输出的第一产品是合格的下属，青出于蓝而胜于蓝的下属才是公司的未来。 而很多公司存在不少误区，典型的误区如下： 误区1：高级管理者几乎无所不能，事事冲在前面，不断扮演“救火队长” 而殊不知，一家企业老板鼓励“救火队员”，就会不断的“失火”，而下属却看起来无所事事。 误区2：我的干部要“德才兼备”，德要放在第一位。 貌似完全正确，实际上最终结果容易德才尽失，容易导致干部“唯上”，甚至助长奴性干部，凡是奴性干部，必然欺上瞒下。要知道，“对的”不等于“有用的”。 为什么这么说呢？ 德其实并不容易识别，判定的标准也不容易衡量，把“业绩”放在第一位，用流程制度的可控性来抑制人性的“恶”，更具有操作性。扎进制度的篱笆，让经理人“不敢，不能，不愿”才是真正好的管理。
对外: 为下属撑起一把伞 合理的培养是锻炼，不合理的培养是磨炼 与下属一团和气，工作时“称兄道弟”，看到下属的问题，不纠正，不指导，不要求；看到下属的成绩，不肯定，不激励，不喝彩，这都不是合格的管理者。 “用雷霆手段，显菩萨心肠”，才是优秀管理者的写照。让下属不断成长, 拥有选择职业的能力，这才是真爱。 与其对应，对外为下属的行为与结果负责，为下属撑起一把伞，这才是下属愿意跟进的“头狼”, 而不是恰恰相反，与下属争功劳，把下属做“替罪羊”。
管理者的精进之路 “日不见其长，而月见其增”，这是我对所谓精进的理解。 那国毅先生的“清晨六问”与“静夜深思” 是很好的精进之路。
致谢：那国毅老师2017 “化资源为成果，卓有成效的管理者” 演讲启发 |
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来自： 只摘不看 > 《修养技能人物职场》
对上: 用业绩讲话
对内: 管理是严肃的爱
