理中之理

 

       理中之理

 

 

随述；

 

 

为什么管理干部流失严重？

 

　　现象：

 

　　L企业的组织干部结构是这样的，总裁一人、副总裁四人、总裁助理五人，以上高级管理人员共10人；总监、副总监12人，部门正副经理46人，以上中层、基层管理人员共56人。合计主要干部68人。最近三年间，企业离职副总裁一人、总裁助理一人，总监、副总监8人，正副经理24人，加起来有超过半数以上、在公司工作平均5年以上的年富力强干部自动辞职。这里面不乏有经验、有水平的重要人才，有许多人是公司很想挽留但未能留住的。

 

　　L企业的工资相比行业平均水平低，是人才流失的一个直接原因。但作为国企，L企业拥有很好的福利制度，中高级领导全部由公司免费配车，所有费用由公司支付。而且，由于每年赢利丰厚，年底分红可观，工作强度又不大。企业在行业内知名度很高，是中国名牌与国家免检企业，在行业中拥有较高的技术权威地位，行业发展前景广阔，是典型的朝阳行业。在这种情况下，为什么公司干部人才成批量地离开？尤其让人百思不得其解的是，很多人竟是前一天得到升职任命，第二天就离职而去。有些人竟连自己下一步要干什么都没定下来，就非要挂冠出走，为什么会这样呢？这让企业最高管理者有些伤心。道理：

 

　　企业对干部与骨干员工的要求和愿望无法满足，这是人才批量离职的根本原因。这些人大多有三个层面的要求：一、学习本领的愿望。由于工作缺少挑战性，年复一年的重复与止步，让他们觉得自己在贬值。所以，有理想人会因为这个原因而流失；二、得到尊重的愿望。在某些方面，他们的专业程度较高，甚至会超过自己的直属领导，但由于授权不充分、不得法，让他们觉得无法施展。所以，有能力的人会因为这个原因而流失；三、公平报酬的愿望。由于底薪不高、激励机制不完善，很多经理升职后发现收入未有明显增加，让他们逐渐积累怨气。所以，有更好出路的人会因为这个原因而离职而去。

 

　　但这些因素以前就存在，由于与外界接触较少，L企业的经理们对离职有一定的恐惧，普遍觉得一动不如一静，很多人即使有一些委屈也坚持了下来。但为什么近几年却突然出现批量离职的问题呢？调查表明，L企业近年出现了严重的“扼杀副手”现象。

 

　　所谓“扼杀副手”就是部门一把手领导在感到副手对自己的威胁或潜在威胁之后，利用工作上的便利条件，通过向上进言和平时排挤的方式，使副手深觉委屈与没有发展出路，导致其主动离职。此多体现在一把手已无上升可能的部门。这个时候，副手就是公司埋下的未来替代者，让人如芒刺在背，部门领导是非要除之而后快的。当然在方法上一般是隐密的，是循序渐进的，公司往往很难察觉，只是在一年或两年后结果发生时，才觉得有些遗憾和莫名其妙。具体举例，L企业生产经理到任半年后，原来主管设备、工艺的各副经理均离职；财务副总监在与老板接触频繁后，一年内无故离职；技发中心几名新骨干在新品研发上表现出能力后，不得不调离本部门。这已成为普遍现象，即当副手或骨干人员展露头角但当时未获提拔时，部门一把手都会及时地将其“就地消灭”，这造成了 L企业不可避免的人才短缺。

 

背后道理：

 

　　为什么“一山不容二虎”，甚至“大虎专吃小虎”？难倒部门一把手不知道拿掉了副手，自己工作会上不顺手、压力会大增吗？是什么促使他们产生了两害相较权其轻，宁可工作出问题、也不让自己地位出问题的偏执想法？

 

　　研究表明，L企业近年推行的组织扁平化是其根本原因。老板直接插手各部门内部事务，造成高层或重要中层人人自危。为了更多地了解信息，更好地落实执行力，L企业老板选择了从过去的只抓十来个高管，到现在的副总监以上24人全部直管，甚至有些经理与副经理得到信任后，也进入了直接汇报的行列。

 

　　这种扁平化打乱了原有级别格局，事实上造成了不管位置高低，副经理到副总裁都是一人一票的“极端民主化”现象。经理层与总监层、总监层与副总裁层公开化地产生严重的冲突与分歧。导致各级别的管理失灵，所有的事都成了老板一个人的事。不再对结果负责的中高层管理者，培养一个副手的好处没有了，坏处凸显出来了，这时候只要不是太傻气，就都会走到“扼杀副手”的路子上去。而老板因此就大权独揽，事事顺利了吗？恰恰不是！设立各级别管理层的根本目的，是在企业中形成“老板代言人”，把老板要达到的企业目标分解实现。正是由于老板一人无法兼顾，才进行授权委派。L企业取消了几十个“老板代言人”，把大家都变成了参谋，老板一人怎么忙得过来呢？越是想提高执行力，就越损害了执行力。不但原来想卖力气的人不再用心，而且有些想卖力气的人连在企业生存都成了问题。干部流失、问题堆积都是盲目组织扁平化的直接恶果，什么条件下扁平化、怎样防止扁平化带来的新问题，这些关键环节Q企业在行动前并没有想清楚。

 

　　解决方式：老板一个人想留住人才是没有用的，要让中高层管理者帮着一起留！老板想让中高层帮助留住人才是没有用的，要让他们留住人才比不留住人才合算！这样，就要形成以结果为导向的考核体系，使中高层留住人才的好处表现出来；这样，还要减少留住人才对原有管理者的坏处，不能总干“过河拆桥”的事。破格提拔的恩，要推给下属的直接上级，不能总揽在自己怀里。大家都只感激你有什么用？他们之间打成一团，最后的烂摊子还是要你收拾。过于抱团，形成了山头主义固然不好，但一盘散沙于局面更为不利。要严格遵守组织程序，越级的事偶一为之，可以算作事急从权。但经常如是，就乱了自己的阵脚。

 

大道理：

 

　　A、 战略问题。人才流失竟是由于盲目组织扁平化而造成来的后果，相信不深刻剖析，谁也不敢承认。千百年来形成的组织规则，背后必有其深刻道理。在没有想清楚之前，挑战管理的原则与事物的客观规律，就会出现别人没有出现的困境。越级指挥看着是一个小问题，但带来的后果是严重的。不但被越级的那一层失去了战斗力，大量工作中的问题无人处理。而且使年轻的骨干过早夭折，使干部队伍出现断层。越级指挥成为常态后，必然是授权不充分的，从这个角度去看，还是企业的授权机制出了问题。

 

总结：

 

　“越级指挥”是“授权不足”的一种表现形式，害处很大。一段时间积累下来，会导致组织的其他方面出现病变。企业和人体一样，是一个有机整体。胰岛素的发现揭示了糖尿病的病因机理，成就了医学上的诺贝尔奖。企业又何尝不是如此，授权不足会导致企业像患了糖尿病一样，形成多种并发症。人才流失，只不过是百病缠身的一种表现而已。