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提成是一个工具，它甚至是很多老板唯一掌握的管理工具。 在老板看来，底薪少一些，提成高一些，员工干得多就拿得多，赚多赚少他自己看着办。这样管理也省心，对自己也有利。 比如一个家居店，一个门窗工程的成本是5000元，平均单价在10000元左右，销售的底薪是3000元，而提成是1500元。这样员工一个月只要卖四五套，抛去综合成本后，老板仍然赚大头，而且员工越多，营收规模就越多。 这样的模式对老板、公司是最有利的。实际上，很多公司都是采用的这个模式。 老板最烦员工不理解他的苦心：你干的越多，业绩越大，提成和收入就越高——为什么员工就没有像饿狼一样嗷嗷叫的上进心呢？ 过去三十年，70后、80后“苦大仇深”的工薪层比较多，为了赚钱，他们可以吃苦下工夫。上个世纪90年代的阿里巴巴B2B销售铁军，基本就都是这样一群年轻人，为了改变经济状况和自己的命运，他们不惜代价，一天打几百个电话，拜访几十个客户的销售比比皆是。 但是，三十年后，社会的整体经济状况得以提升，90后逐渐成为职场的主力。他们的家庭资源和价值观是不一样的，特别是95后，只是为了赚钱的话，对他们没有太多吸引力。 当然，这并不意味着新一代年轻人不爱钱，实际上他们对钱非常在意，他们也从不避讳谈钱。毕竟，钱是客观的核心要素，他们只是有更高的精神追求而已。或者说，他们更聪明。 因为他们知道，只是为了赚钱而赚钱的公司，辛辛苦苦最终也只是赚点小钱，而“酷”一些的公司，不但做的事有意思，赚钱的速度和规模更是碾压那些只为赚钱的公司。 赚钱的效率，个人的前途，才是决定年轻人选择公司的主要考量。 万事人为本。所以，一个公司要好好考虑一下，自己公司的赚钱效率如何，员工四五年后的前途又是怎么样的？ 过去公司那种底薪+提成，一年加几十块、几百块工资和提拔职位的模式，早已经落伍了。 变化迅猛，这个时代越来越充满不确定性，变数太多，抱残守缺、自以为是的个人和企业都将被时代所淘汰。 好的公司不能等到不得不变的时候才去准备，那就太迟了。对那些以销售为导向的公司来说，只是底薪+提成的员工激励是无以为继的。 以销售为导向也没什么不好，就像阿里巴巴十多年来一直是以销售为公司驱动的，只是从阿里云开始才慢慢增加了技术的权重。 但是，就算只是为了销售，底薪+提成的模式也在慢慢推高公司的成本，而且管理不善的话还增加了公司的风险和隐患。 去年有个朋友的公司就出现了一次危机，朋友的厂子在县城，他在市里分别成立了三个销售公司，采取内部PK的赛马制。 公司成立前两年效果非常好，市里招人、谈业务都非常方便，而且三个销售团队互相竞争，业绩也是节节拔高。于是朋友就放心留在厂里钻研产品去了。 当初为了管理方便，也加上朋友不想太操心，所以三个销售公司都是独立核算的，他只是安排了会计跟工厂对接财务。其他用人、管理全部都是分公司负责人说了算。 结果去年的时候，朋友发现他最看重、业绩最好拿个公司指挥不动了。那个分公司负责人跟朋友要股份，不然就带团队独立。 我跟朋友一起去找他谈的，他提出要么给股份，要么他们自己单干，反正团队、客户都在他手里，随便找个工厂OEM就OK了。谈到最好，他笑着说就算把公司交出来，老板也管不了。 看对方那么嚣张，朋友气得不行，出来后问我怎么办最好。我说这还用问，尽快让这个人滚蛋。他说担心客户和团队都被带走，我说你不担心另外两个公司跟着有样学样？你这次让一步，他们就会得寸进尺。 永远不要为了短期利益而丧失长期利益，这是个原则问题。 第二天朋友带着公司人事、财务和另外两个公司负责人过去，直接宣布那个“失控”的负责人被免职。据说当时他很意想不到，又想单独找朋友在谈谈。但朋友没理会，结果愿意跟那个人走的员工寥寥无几——他太高估自己了。 从此后，朋友开始统一管理公司的人员考核、财务核算。他也认识到完全以销售绩效为主是有很大缺陷的。 底薪+提成的绩效管理对公司的组织能力建设是非常不利的，而且在发展过程中，绩效会带来效率降低的问题。 事实上，绩效管理是公司整体对结果的侧重，但过程决定结果，没有好的过程，又哪有好的结果呢？ 有些老板喜欢说“我只看结果”，这句话一点也不酷，相反，非常之傻。 华为的业绩增长为什么那么快？他们也是奉行高绩效、高压力、高回报的原则，但他们针对的对象不一样。别的公司针对的是员工，而华为针对的是团队。对华为来说，组织的整体利益永远是第一位的。 一个是个人英雄主义，一个是团队协作主义。过程和结果都是大不一样的。要知道，这背后一个是自私自利，一个是同舟共济，文化价值观是截然不同的。 现在，你想明白了吗？ |
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