【原】“井无压力不油，人无压力轻飘飘”，华为：淘汰才是对员工的负责！

“我们没有裁员，我们是末尾淘汰。”这是华为员工经常自我调侃的话。

末尾淘汰不仅仅是市场和销售部门，曾经有华为研发部门的主管发文说，自己在走上管理岗位后，心里最难过的一关就是淘汰排名靠后的同事。他觉得他们很优秀应该再给机会，但没办法，制度就是制度，就算舍不得也只能是放他们走。

在华为，组织的新陈代谢、优胜劣汰机制是必须被坚定执行的。任正非强调，“……把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

正是由于淘汰机制的存在，才保证了组织处于激活的状态。这不是内部的残酷，这是面对外部压力的自然选择。

要知道，公司整体的可持续经营才是最重要的目标，其他一切组织活动都是为了这个目标服务的，包括末位淘汰制。

一直以来，“末位淘汰制”都饱受争议，有人认为这会制造恐慌，影响公司的竞争力。比如微软的前CEO史蒂夫·鲍尔默就曾大力推行过淘汰业绩垫底员工的政策，这间接导致了微软的衰落。

而有的老板认为，淘汰落后的员工是对优秀员工的公平，这更符合公司的利益。当然大多数员工，特别是被淘汰的员工可不这么想，他们对这种残酷的淘汰制度深恶痛绝。

在很长一段时间，我都觉得“末位淘汰制”不太人性化，特别是对小企业来说，招聘员工本就相对困难，你如果严格去搞什么末尾淘汰，不等你淘汰员工，员工先就把你淘汰了。事实上我就经历过因为绩效压力导致团队分崩离析的事情。

我得出的教训就是，坚持规则是很难的，但你必须坚持，不然公司就会走向平庸。公司出问题，很多时候都是因为老板和员工之间在尝试挑战规则。

比如，在制定销售业绩后，按照制度约定如果员工的业绩不达标就会扣发奖金，那到了月底他就是没做到，你可以不发奖金试试看——他要么跟你争吵，要么一怒跳槽。

在社会上普遍认为员工是弱势的一方，大家也都以站在弱势一方为荣，但我们有没有想过，站在规则一方才是对。只有规则被尊重，所有人的利益才会有保障。

我们可以试想一下，如果出于“慈悲”和“同情”的心理留下不合格的员工，那么你就是在惩罚自己，员工的素质和能力不行，公司的竞争力就不行，然后就是公司的必然被淘汰。也就是说，你不淘汰业绩差的员工，公司就会因为不行而被淘汰。

而到了公司完蛋的时候，所有的员工都会指责你，是你导致了他们失去工作。所以，GE前CEO杰克·韦尔奇说过这样一段话：

在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境中，才是真正的野蛮行径或者“假好心”。

先让他等着，然后什么都不说，最后直到出事了，实在不行了，不得不说了，这时候告诉他“你走吧，这地方不适合你”。而此时，他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供孩子上学，支付大额的住房按揭罚款。这才是真正的残酷。

所以马云说开除员工要“心慈刀快”，不要来回犹犹豫豫的，这样对彼此都是折磨，“企业做裁员是万不得已，是要动大手术的，所以在公司开始招聘的时候，就要特别小心，不好的人一定要淘汰，但是大规模裁员受伤是非常厉害的。”

“C类员工必须走人”。杰克·韦尔奇推崇企业管理的“活力曲线”——2-7-1法则——把20%的绩优员工定义为A类员工，把70%的业绩中等的员工定义为B类员工，把余下10%的业绩较差的员工定义为C类员工。

华为视此为鞭策员工奋斗的“鞭子”，所谓“井无压力不油，人无压力轻飘飘”，没有压力就没有动力。末位淘汰使人保持危机意识，组织保持活力。

2002年的时候，华为常务副总裁曾特意强调末位淘汰制的必要性，他说，末位淘汰是世界普遍采用的一种负激励方法，如人家知道GE的活力曲线就清晰地表示了末位淘汰的必要性。现有的考核制度不执行，一切将形同虚设，来自市场竞争的压力得不到有效传递。

他还举了个“好望角蜜蜂”的例子：这种蜜蜂从来不工作，只会吃现成的蜂蜜，靠自己的卵伪装的功能，混在其它蜂种的卵中，不被发现而寄生。凭着这本领，它让其它工蜂傻乎乎地抚育着。几个月后，这种蜜蜂的后代会发展到数倍。由于他们只会消耗花蜜，而不工作，整个巢就即将崩溃。

所以，主管不能做“老好人”，没有淘汰过人的主管不是个好主管。管理要一切以“激活组织，提高战斗力”为目的。

1996年，华为就提出末位淘汰制，把员工的绩效分为A、B、C、 D、E、F六个等级。后来简化为为A、B、C、D四个等级，A表示“优秀”，占比10%；B为“良好”，占比40%；C为“正常”，占比45%；D为“须改进”，占比5%。考核成绩连续为D，就意味着将有可能被末位淘汰，考核成绩连续3个C，就意味着不能涨工资。

而到了1999年，华为开始实行“下岗培训”制度，即不合格的员工下岗后经过培训重新上岗（还记得孙亚芳领导的市场部大辞职吗），这在极大程度上给了落后员工机会，也避免了人力的浪费。所以，末位淘汰制本身没有问题，但具体操作要灵活柔性，这考验的是管理者的水平。

华为每年各部门淘汰5%的比例不动摇，但很多被淘汰的员工也很高兴，因为他们的档案评价很好，方便出去找工作，而且离职的赔偿金额非常高，以后只要达到考核标准还可以再回来。所以，华为员工一般在打分靠后的时候主动提出辞职。好聚好散，用任正非的话解释，这就是管理的灰度了。

学员毕业时，评定30%的尉官工作后，经过再选拔工作也优秀的双优秀者进入校官培训入学考试。同样在两年的校官培训学习期间，仍按5%的淘汰率淘汰。毕业时，再选出30%优秀学员，在三年校官工作期间跟踪他的进步，同样双优秀者，进入校官的入学考试。这样，用15年的时间就产生了一批将军，所以，苏联和美国的将军很多都是40多岁。

2018年，任正非提出华为要进行人力资源机制改革，「我们公司大多数员工都受过高等教育，谁不能当“将军”？我们不允许有庸官，兵熊熊一个，将熊熊一窝。」

他提出华为的末位淘汰应集中在主官、主管上，中基层的员工可以通过内部人才市场流转，而且任正非认为应该允许员工工作到六十岁，不一定要年轻化。

但是，华为以奋斗者为本的原则是不会变的，“华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。”如任正非所说，我鼓励你们奋斗，我自己会践行。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。

就是这样，事业要成功，唯有持续的奋斗。