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关键链项目管理被公认为，多项目环境的管理妙方，许多企业视为领导与管理者的必备能力。无论渐进或颠覆式的持续改善，还是项目型的业务环境，都能发挥关键链项目管理的威力。因而，关键链项目经理需要带领项目利益关系人，共同创造共惠共利的共赢项目，让企业优秀的项目管理能力，成为企业创新的基石。 项目经理的角色比完成绩效目标，更重要的责任是实现大幅改善，或是解决棘手问题。朱兰大师曾说”为了企业利益，项目是在特定时限内的问题解决工作”，特别强调”必须谨慎看待想要解决的问题”。 如果某个项目是某个问题的解答，那么为何许多调查显示，项目成功率偏低约35%上下。许多年来取得国际项目管理协会证书的人为数不少，确实提高了企业对项目管理的认识，但对于提高项目绩效的帮助很有限。 尤其在多项目环境，面对资源冲突，时间竞争，质量取胜，和成本严峻的处境，传统项目管理方式，大多在时间和资源的排程上尽力而为。甚至有人认为项目规划仅是用来申请项目的文件，因为执行过程经常是计划赶不上变化，项目成败得靠运气。如此看来，项目管理没什么作用，或是项目的高不确定性难以管理。 因此，TOC关键链项目经理的能力要求，除了项目领域的专业技术，还需有化零为整的系统管理能力，因为项目经理必须明白所有利益关系人（含执行团队），所承担的任务和相对的贡献所在。简言之，项目在执行过程中偏离原先的规划，或是遭遇莫非和突发事件，是不可避免的现实。要问的是，项目经理什么时候发现某个偏离的现象，或是能否及时察觉偏离的取向？ 其实，不像以机器及实体产品的制造工作，项目大多数属于脑力的专业工作，需要仰赖学有专精、业有专攻的人员。而且项目团队通常由多元能力的专业人员组成，以致于项目管理的另一个重点是，如何确保不浪费专业人员的宝贵时间与精力，让他们能专心致力尽早完成任务？ 另一方面，项目经理希望所管理的利益关系人，都能按项目计划说到做到，没人延迟，没有难解的意外。就是说，希望项目能顺利通过其生命周期的每个阶段，并且按照约定的期限，交付约定的规格品质，和保持应有的成本或利润水平。于是，如何监督及控制执行流程的预期效果，是项目经理花许多时间的日常工作？ 即使项目经理熟悉执行流程，资源和潜在风险，还是常因所需资源或信息不到位，造成等待，重工，误时或顺序混淆等情况，使得原本时间充足的项目，落到需要紧急抢救的局面。就系统运行而言，这是经常性的不良现象，或是突发性的特殊情况？项目经理的解读与对策，不只处理当下的事件，还会影响后续的系统绩效。 上述各点正是TOC关键链项目管理的命题。项目经理不仅得熟悉关键链的使用技术，还需有变革和制约管理的全局思维，以创造属于所有利益关系人的共赢项目。针对项目生命周期的需要，关键键项目经理需善用TOC改变矩阵，深入理解改变的因果逻辑，和量化优劣得失。然后，设立基业长青的目标，和管理能量的使力焦点，以建立具有竞争优势的关键链结构。在履行阶段，充分利用关键链的流动力，和透过全力配合的齐套机制，来防止潜在风险成为额外的负担。简绘下图为关键链项目经理的备忘录。 ( 苏正芬 笔记 2020.06.15，大太阳的日子)   |
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