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随着白酒行业竞争加剧，五粮液大商模式的弊端逐步显现。与此同时，面对初期“1+9+8” 品牌战略遭遇管理不利、进展缓慢的困境，公司意识到没有经销商制的改革，涉及经销商 利益的品牌瘦身计划较难成功。2005 年，公司开始启动渠道的全面改革，一直到 2013 年， 公司共推进了以下三个方向的改革： ①构建品牌事业部，配合 1+9+8 战略进行分品牌的渠道管理。2005 年，五粮液按照 “1+9+8”品牌战略构建 3 大品牌事业部：五粮液品牌事业部（负责五粮液的品牌销售管 理，包括珍品、精品、豪华和饮用四个档次的产品）、 直销品牌事业部（负责 9 个子品牌 的管理）、买断品牌事业部（负责经销商买断品牌的管理）。品牌事业部制度加强了公司对各品牌，尤其是对买断品牌的管理，一定程度理顺了终端价格，使市场管理（如窜货等） 有所好转。 ②建立区域营销中心，分区域加强销售管理。2010 年公司成立华东营销中心，统一 协调华东区所有五粮液产品的营销工作，对营销中心充分授权、推进销售前移，淡化之前 品牌事业部的纵向管理模式，使终端运作向扁平化、精细化方向发展。2013 年在华东营销中心运作效果较好的基础上，五粮液逐步建立华北、华东、华南、华中、西南、西北、东北七大区域营销中心，以区域划分职责，全面负责各自地区的五粮液所有品牌的销售。 ③设立团购事业部，大力推动团购渠道发展。2007 年公司开始着力发展面向企事业 单位的团购渠道。2007 年五粮液团购收入突破 5 亿， 收入占比 7%，2008 年团购占比已经达到 15%，2012 年进一步提升至 25%。团购渠道的 发展推动了公司渠道的扁平化，不仅能够减弱公司对经销商的依赖，而且能够占领意见领 袖的心智，扩大五粮液高端品牌的形象。 2012 年八项规定等公务禁酒政策出台，以政务消费为主的高端白酒消费遭受重创， 茅台、五粮液等首当其冲。行业调整期，五粮液除了通过主动降低出厂价、模糊返利政策 等方式应对困境外，还推行了直分销的渠道管理模式，即由公司筛选 500 名核心经销商， 要求剩余小商从核心经销商进货，加速渠道库存的清理。 直分销模式主要为应对渠道甩货乱象，扶持大商利益，促进渠道价格稳定。在行业需求持续下滑以及渠道价格倒挂下，经销商已经形成“尽快甩货——批价下行——亏损加大——尽快甩货”的负循环，市场上大商甩货、小商低价调货的现象普遍。针对此乱象，公 司试行直分销模式。 直分销模式即：将五粮液核心商家转变为某一区域或渠道的平台服务商，区域内其他 经销商签约成为特约经销商，从原先向公司打款进货转为向平台服务商进货销售。平台经销商并不分享渠道价差利润，盈利在于按照销量获取五粮液的返利；区域内的特约经销商 以 609 元/瓶的价格向平台商进货，获取渠道价差利润。 通过直分销模式，五粮液与大商的利益绑定更加紧密，公司直接给予返利维护经销商利润，同时经销商协助公司管理众多小经销商，一定程度遏制了大商甩货、小商低价调货。 13 年的渠道改革，五粮液渠道本质——大商制并没有改变，但历经品牌事业纵向模式、区域销售 模式变革以及团购渠道的大力发展，公司渠道已经逐步向扁平化、精细化发展，渠道管理 能力已有一定提升。 本轮全面深刻的变革，渠道管控能力望上一个台阶 本轮渠道改革仍以增强渠道管控能力为核心目标，将继续从精细化和扁平化两个维度入手：渠道精细化方面，开启数字化转型，引入控盘分利模式，细化经销商和终端考核； 渠道扁平化方面，裂变营销战区，开发小商，推进万店工程。具体来看： 渠道精细化：依托数字化赋能，导入控盘分利，加强渠道管理 五粮液推进渠道精细化，数字化是基础、全环节扫码是实现路径、控盘分利是结果， 最终目的是提升渠道管控能力。 操作基础：构建三大数据平台，为精细化运作提供支撑。随着数字化技术的发展，用数据实现对经销商、终端、消费者的跟踪和管理成为可能。在洋河公司的成功经验上，公 司自 2017 年开启数字化转型之路：2017 年与 IBM 签署战略合作协议、2018 年完成数字 化物流平台，辅助公司进行商家管理、库存管理、市场秩序管理，2019 年进一步构筑全 渠道互联网、大数据营销决策平台，并在此基础形成“消费者驱动+平台化运营+数字化支 撑”的现代营销体系，为企业的市场决策提供支持，更有效地进行渠道精细化管理。 实现路径：设置增值收益激发各环节扫码动力，以实现控盘分利。 在三大数据平台的基础上，公司在第八代五粮液上市后全面导入扫码积分系统，八代实现了酒箱、酒盒、瓶盖多码关联，公司通过增值收益激发经销商、专卖店、终端、消费者扫码的动力：①经销 商：可获取积分奖励、与 1218 年终评选挂钩；②终端扫码获取不固定金额红包；消费者 扫码加入消费者会员俱乐部，享受增值服务等。通过扫码系统，公司能够获取每瓶五粮液在渠道流动的所有节点信息，精细化地掌握货物流通细节，进而实现对货物盘、需求盘、 价格盘的控制和对利润的二次分配，即控盘分利。 一方面，公司能够精细地掌握产品在各个市场的流动，防止经销商窜货、甩货，并较 为精准地设计投放的计划量，控制好渠道价格体系。如 6 月引入扫码后，公司要求每个经 销商需核定销售区域和下游客户，按合格的客户或者终端数量分配计划量，产品只能销售 合格的客户，由此杜绝大商甩货的可能。 另一方面，遴选出操作规范、实力强大的经销商和终端队伍，进行相关资源的倾斜， 包括分配更多计划量、给予更多返点支持等，而对于违规操作的经销商，五粮液可以进行 精准且严厉的打击，如 7 月依据后台异常数据发现经销商将八代产品投向批发市场等违规 行为，随即立即取消 4 家经销商经销权、处罚相关地区负责人。最终控盘分利将有助于实 现整个渠道的量价正循环，帮助公司解决渠道利润低、经销商积极性不高等长期问题。 渠道扁平化：裂变营销战区，开发小商，推进万店工程 五粮液的渠道扁平化，旨在推进公司销售职能前移，更加贴近渠道和终端，增加对市 场的掌控力和反应速度。 2019 年初，公司改革片区 中心制为营销战区制，以省划分基础，将原 7 大区域营销中心裂变为 21 个营销战区，由 此将公司营销职能从大片区层面前移至省级层面，更加贴近渠道和市场。另外，针对公司 早期相关营销政策落地难的情况，公司加大了对销售队伍的建设，匹配营销组织的变革、 增加营销执行队伍的战斗力。2018 年公司销售人员 658 人、同增 14%，2019 年 4 月公司 面向全国市场营销业务人员，拟招聘包括营销战区渠道运营经理、费用核算专员等 100 名 营销人才，进一步扩大销售队伍，保证相关政策的落实到位。 2017 年以来，在渠道结构方面， 公司持续推进两大方面的举措：①引入小商，一定程度上减弱对大经销商的依赖。五粮液 开启新一轮的招商，主要针对小经销商，计划量不到 10 吨。公司经销商 CR5 呈现下滑趋 势，2018 年约为 11%。②开发专卖店，覆盖空白市场。五粮液将销售网络下沉至县，通 过开发专卖店布局空白网点。自 2017 年实施以来，专卖店数量明显增长，2018 年约 1300 余家、同增 30%。 @今日话题 $五粮液(SZ000858)$ $山西汾酒(SH600809)$ $泸州老窖(SZ000568)$
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