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从拉人头裂变增长，到S2B2C、会员电商，云集的套路。 ©深响原创 · 作者｜啸天 编辑｜语珊 6月4日，有“中国会员电商第一股”之称的云集微店（股票代号YJ）发布了上市以来第一份季度财报。 数据显示，云集今年一季度销售额达68亿元人民币，与2018年同期35亿元GMV相比增长93.7%；云集实现营收33.86亿元人民币，与2018年同期的22.1亿元相比增长53.2%。 利润方面，云集实现归属于上市公司股东净利润1690万元人民币，而去年同期为净亏8170万元。若按照非通用会计准则统计口径，云集实现净利润则4310万元人民币。 这是云集自成立以来，首次在保持高速增长的同时，实现单季度盈利。凭借扭亏为盈的数据，云集股价盘中一度大涨15%，最高到12.75美元，但收盘价回落至11.22美元。 除了实现盈利以外，转型会员电商的云集，会员表现如何也在这次财报中备受关注。该季度云集会员数保持增长，第一季度交易会员数量达到710万人，累计会员总数达到900万人，但会员预计收入从2亿元人民币下降至1.566亿元人民币，同比降幅21.7%。 云集在财报中解释，会员预计收入降低源于公司会员策略调整：为了谋求业务增长，云集开展了推广活动，允许用户无需购买会员套餐，只需满足加入后购买等价值的商品等标准，即可成为会员。 云集的会员策略向来是各方关注的焦点。16年初，因为卷入“传销”事件，云集就曾配合相关部门进行过一次大规模整改。今天围绕会员增长策略的各种变化，云集在讲一个什么样的故事？ 「云集的因与果」 2015年前后，电商市场增长速度开始明显放缓，流量焦虑逐渐成为普遍现象，此时一众“社交电商”以黑马之姿进入大众视野，并迅速挑动存量市场新一波的爆发。 2015年5月，云集于杭州成立，乘着“社交电商”的“春风”下到场内。其创始人肖尚略是湖畔大学第四届学员，先前是电商品牌小也香水的创始人。云集创立之初，他凭借一套“老带新，赚现金”打法，带领云集迅速完成了原始用户积累。 在云集官网企业文化一栏中有一段自述：
理解云集，这里提到的S2B2C模式是关键。 这个最早由阿里巴巴集团执行副总裁曾鸣提出的概念大意是指平台（S）作为核心整合供应链，并帮助小商户（B）销售商品给顾客（C）。在云集的场景里，云集为小商户提供供应链、物流、IT、内容、客服、培训等几个方面的支持，相当于货品是由云集集中采购、发货，由云集来处理供应链和物流等中后台问题，而小商户则仅负责通过社交渠道获得流量，进行推广。 2015年时，成为云集店主（小商户）需要缴纳每年365元的平台服务费，此后邀请新店主满160名（直接邀请30名，间接邀请130名）即可成为“导师”，下线团队人数满1000人，即可申请成为“合伙人”。其中，“导师”的下线店主每发展一名新店主，“导师”获得170元，“导师”的上线“合伙人”获得70元。 这个形式很快就引起了舆论和监管部门的注意，部分推广形式被认为与《禁止传销条例》冲突，有传销的嫌疑。16年初杭州滨江工商正式立案调查此案，云集则一面配合调查整改，一面抓紧时机实现用户爆发式增长，没有因此停下扩张的脚步。经过整个2016年，云集业已成为一家销售额18亿，收入13亿的电商平台。 「云集转向」 但云集还顾不上为自己的快速增长而高兴，因为监管的挑战马上就到了眼前。 2016年，云集的模式被定性为“传销”，并因此受罚985万元，此后云集对会员体系按监管要求进行了整改。整改后，云集用户分为普通购买用户与会员用户，其中会员用户又有店主、客户经理、服务经理三类。 云集用户体系，制表：广发证券 在这一轮用户体系调整中，除了各级用户名称变化，云集还将佣金提成从2层改为1层，增加了服务经理这一职位。他们承担包括培训主管和店主、组织活动等任务。此外，服务经理也可以做店主，获得销售收益。他们还与第三方公司签订劳务合同，获得劳务费用，这笔费用则由云集支付给第三方公司。 这样做一定程度上把“会员制”的风险转移到了第三方公司，但曾有相关法律人士表示，即便是第三方服务公司以服务费的名义给付发展新人奖励，也存在着“拉人头”的嫌疑。 调整后的用户体系没有对云集的增速造成太大影响。云集招股书显示，2016年到2018年云集购买用户从250万人增长到2320万，付费会员（即店主）从90万人增长到740万，用户复购率高达93.6%。据广发证券测算，云集新客获客成本（营销费用/新增用户）为77元，同期京东、阿里、拼多多的数据均已在百元以上，这在互联网流量天花板触顶，获客成本持续上升的市场中确实引人注目。 上市后为了进一步规避风险，去年10月云集正式宣布由“社交电商”向“会员电商”转型，并同步启动“0元开店”会员体验计划，开始弱化手机开店赚钱，转而强调“购物享受批发价”，这意味着云集开始弱化分销模式，向C端会员折扣电商转型。 「云集的会员电商能成吗？」 不过，会员电商这个故事，也不是那么好讲的。 去年7月，肖尚略在公开活动上讨论电商市场未来发展趋势时曾表示“社交电商接下来的主流形态可能是会员电商”，随后10月的一封内部信中，肖尚略又补充了云集做会员电商背后的动因：“云集会员电商的逻辑，是抢占用户心智”。 肖尚略内部信（部分） “占领用户心智”的说法可能就有点过于理想化了。用户的消费决策，从起意到消费达成，中间还有若干环节：用户是否能找到想要的商品（SKU是否充足）、对平台上的商品是否满意（比货、比价），都将影响最后的结果，对于平台的供应链能力、平台运营能力，要求都不低。 而先前云集对用户决策过程介入的方式，最主要还是通过社交——这是基于用户对亲友的信任达成的，而非对云集的信任，这很难被称为云集的“粉丝经济”，一旦中间环节的小商户流失，云集的消费者也就会随之流失。 另外，包括云集的投资人在内，很多人都在用“中国版的Costco”来形容云集。云集本身也乐于市场将它同Costco联系起来，正如拼多多先一步向市场介绍了“社交电商”的魅力，美国股市对云集的认知就多了一份安全感，Costco的成功仿佛也预示着云集的成功。 从会员+折扣的业务模式角度来说，云集与Costco确实有相似之处，二者都希望以相对低廉的价格，以及高用户忠诚度的模式，维持自己「低毛利率，但同时也低销售、管理支出」的运营方式。Costco商品销售的毛利率（(销售额-商品成本)/销售额) 近几年都在11%左右，商品销售的利润极低，但销售管理成本占比更低，在10%上下。 作为参考，沃尔玛GPM（Gross Profit Margin）这几年都在24%左右，运营售卖管理成本占比则在21%左右。 Costco模式虽然并谈不上更优越，但能在保证会员数量的增长和续订率的情况下，有充足的动力和能力维持远低于同行的商品利润率，至少能实现自身在市场上的差异化竞争。 然而，Costco与云集还是有着本质上的区别的。 Costco通过会员费门槛，让会员群体更加聚焦，主要集中于美国的中产阶级。同时，因为用户是有真实的消费需求的，这种预付费机制除了贡献了现金流外，还绑定了用户，提升了用户的忠诚度和购买活跃度。通过聚焦用户群体，以及利用用户高忠诚度的牵制，Costco又能更好地控制自己的SKU和库存周期，加速资金运转。 Costco 但云集通过“社交裂变”、“奖励金”机制获取的用户，他们的需求痛点实际上是卖货、拉人赚钱，消费在这里就成了附属行为。在这样的情况，无论是最终消费的小C，还是中间层的小商户（小B），他们的真实消费需求都是存疑的。 如果消费者没有真实的消费需求，谁来为最终链条上的消费买单呢？没有了最终的消费，上游的收入也就无法保证，中间层的商户也会随之流失。这和Costco的会员体系就很难说是一回事了。 考虑到前面所说的政策风险，成为真正的“中国版的Costco”，确实是摆在云集面前一条比较稳妥的路。不过，改做会员折扣价，不再通过“开店”分成吸引用户的云集，是否真的有能力和淘宝、京东，乃至于拼多多，拼价格、拼服务呢？这将是接下来，有待云集回答的问题。 欢迎在评论区留下你的高见
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