 奈飞公司的创始人哈斯廷斯是一个程序员，当年他在录像租赁公司百事达上租录像带，因为超出其规定的三天免费期而被罚款20美金。哈斯廷斯认为百事达是在坑钱而很恼火。其他人可能走投诉路线讨回罚金，而他一怒之下自己组建一家公司，公司主要业务是收取极其优惠的价格，比如五美分就可租赁一次录像带，而后逐渐演变成收取17美金的月费就可以把VCD直接邮寄到用户家里。与百事达相比，类似于大卖场和京东到家的区别。这就是奈飞公司的起家。在后期，奈飞直接七块九毛九就可以包月了，而且能够畅看，没有广告。  其实百事达用的是大数据技术，只不过他们冲击的是路边租赁店。90年代，路边有很多的租碟店，百事达通过大数据算法，锁定区域的兴趣范畴，就往这些门店发一种类型的片子。比如在美国的一些地方对宗教特别感兴趣，这个地方的宗教碟片租赁数量就比较多，成功地实现了调配。直到后来的网络崛起，百事达的方式就不适用了。 奈飞在发展技术的过程当中，刚开始是寄碟片，后来也是利用了大数据的技术。刚开始的碟片邮寄到家，对用户而言，既方便又便宜。而且奈飞还提供了一个信封和寄回去的邮票，也就是碟片看完，直接把碟片放到邮箱里寄回去就可以了。奈飞公司也没有罚金制度，爱租多久就多久，因为只租一次，想二次租赁，必须还回来才能再租一次。 奈飞的迅速扩张和成长，终要导致与百事达的正面交锋。百事达的门店开得很多，一方面用工成本高，毕竟电商跟实体店的差距是显而易见的；另外一方面，用户到店挑到的片子也就几十部，最多百来部。而在网站上能看到上万部。种种方面，百事达被奈飞吊打，如果百事达跟奈飞一样取消用户罚款的话，那他们就会直接导致损失16%净营收，对于一家上市公司来说，这是没有办法的。  一直到百事达被破产清算保护的那天，奈飞同期的发展却很迅速。2005年yotube的成立给了奈飞一个非常好的机遇，他们开始进军流媒体业务。当时中国的流媒体业务带宽很差，所以国内的优酷、土豆等等还得去压缩带宽的技术。而奈飞就进入了一个快车道，用户从400万到现在的全球一亿多的用户，用了大概十几年。在这个时间里也没有停下脚步，从2010年开始进入制片行业，比如2013年的《纸牌屋》，之后的《黑镜》以及《马克波罗》，拍的都是大片，投入的资金也非常多。 但是奈飞也有他们自身的问题，不要以为制片行业是一门好生意。竞争对手还有HBO，美国广播网的电台等。虽然2016年的数据显示，奈飞在“爱美网”上得了91项的提名，仅次于HBO，HBO也有《西部世界》、《权利的游戏》等等猛片，这两家是不相上下的。而且后面还有追兵，比如说亚马逊也推出来流媒体业务。奈飞的月费虽然便宜，但是片子是不升反降，因为奈飞一直推自制内容，对外虽然宣称很多片子获得了独家授权，但是其他网站也有独家视频。相对电视台，互联网视频的时效性是滞后的，时效性被吊着打的情况下，视频网站就开始自制内容，就像我们的爱奇艺、优酷的自制网剧和网综艺一样，形成护城河。  《甄嬛传》大火的时候，大家都去乐视看，导致乐视电视卖得很火。用户的需求通过一部大火的剧就够轻易改变，《甄嬛传》就让爱奇艺充了多少会员；一个“创造101”就圈了多少的粉丝的会员费等等。 可以看出，视频网站是门好生意，但其实视频网站也同时是烂生意。就像运营球队一样，对于亏得一塌糊涂的球队，股东得拿钱出来给给球员发工资，而且有的比明星的片酬还高，文化行业就是这样。像奈飞进入的制片行业，成本非常高，又由于用户已经达到了将近一亿，得考虑经济学的边际成本效应递减法则。对于用户来说，刚开始拉一个用户可能成本只需要五块钱，后面越来越贵。 奈飞就是进入了死循环，如果不买片子，会死；如果买了片子，成本过高，会员只收八块钱月费，长不了会员费也是死；如果自制网剧，考虑片子的成本的话，不涨会员费也死。就像之前在我们的收费节目里面讲的迪斯尼模式一样，他们无非求的就是个垄断或者独家。迪斯尼的生意比奈飞好一点，因为动画人物没有片酬，所以迪斯尼的成本能够节约很多。但是迪斯尼也有不确定的因素，而像迪斯尼旗下的漫威，成本在不断地往上累。  文化创意行业内，其实ip很重要，演员也很重要。比如有人就认准刘德华的电影，不会在意是西安电影制片厂出的，还是嘉禾出的。明星效应有很重的话，就会导致投入的成本很高。当投入成本高的时候，就得不断地去拍新片子满足用户的需求，而且都是独家的内容，这也造成了奈飞的势大力沉的问题。 也许看到的是别人的现金奶牛，人家的风光，其实他们在不停地流血。所以以中国的视频网站看，版权大战不容乐观。经济形势好的时候，大家可能还付得起月费。如果不付月费，看看广告也无所谓。 所以奉劝大家投资要找一些躺着都能挣钱的项目，而不是像奈飞这种，一旦制片模式停下来或者版权购买模式停下来，独家的垄断模式停下，他就完蛋了。包括迪士尼也一样，如果一年没有几部大片的话，也会有问题。所以文化娱乐行业真的投资不太好。 作者：文博 文案：虫子 编辑：里山 |
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