真正卓越的领导人，都做对了这3点

从一个管理者，变成一个卓越的领导者，打造一个健康的、可持续的组织，对我们每个人的管理技能、管理思维、心力都提出了巨大的挑战，而德鲁克先生早就给了我们三剂良药。

作者：康至军

来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）

德鲁克的思想博大精深，每一次介绍的时候，我都有点战战兢兢。我一直很希望能概述德鲁克的管理思想，后来发现，与德鲁克合作了近30年，也是德鲁克最后一本书《卓有成效管理者的实践》的共同编写者，马恰列洛对德鲁克的理解比我们所有人都更深刻。

 

他说：“我将永生难忘德鲁克给我的这些教义，对人的尊严和发展的关切，对任务和成果的重视，对人际关系中正直品行的毫不妥协”。

 

这三句话说的太棒了，实际上如果能按照这三句话确定的原则来去塑造团队，打造组织，我们一定能够取得一个非常好的结果。

 

01

对人的尊严和发展的关切

 

在德鲁克看来，最有效的激励往往来自于工作本身。

 

脱离工作本身谈激励，在德鲁克看来是一件非常滑稽的事情。

 

他认为对于员工来说，组织承担了最大的责任是让员工在工作当中有机会发挥自己的长处，挑战那些有意义的目标，并且在实现这个目标过程当中获得扎扎实实的成就感，这才是激励员工的主线。

 

德鲁克认为，所谓的“以人为本”不是说让员工感觉比较好，感觉比较满意，而是让员工有成就感，在工作当中通过去从事有价值的工作，然后有机会发挥自己的长处，在工作当中不断挑战和成长，获得成就感。

 

这是德鲁克认为激励员工最核心的一条线。

 

另外，德鲁克还谈到了一点：所谓对人的尊严和发展的关切，最重要一点是让员工在工作当中有承担责任的自由。

 

他为什么说这个问题呢？

 

当时1920年代福特汽车雄霸天下，老福特有一句话，后来流传的非常广：

 

我只想雇佣一双手，但是却不得不跟拥有这双手的脑袋打交道。

 

我希望员工过来以后按照我们的要求去工作就好了，但是很不幸员工有情绪，还有想法，还特别想表达自己的意见，非常的麻烦。

 

在二战期间，德鲁克受邀到通用汽车去做研究，当时很多熟练工都被征兵到前线打仗去了，只能将老人、妇女、儿童补充到生产线上。

 

德鲁克本来认为这些人到了生产线以后，生产效率会有大幅下降。但他惊讶的发现这些人自发的组织起来，把生产搞得井井有条，虽然比不上那些成熟的工人，但生产效率还是维持在一个非常好的水平。

 

所以，在这之后，德鲁克就对通用汽车的管理层提出一个建议——应该让员工组成自治的社区，把很多管理者承担的一些责任，或者拥有的权利赋予员工，让员工自我管理。这样就能让员工获得尊严，在工作中找到价值感和意义。

 

但很不幸，这个建议当时没有被采纳。

 

到了1960年代，惠普的两个创始人之一帕长德着手推行“目标管理”。

 

他说的目标管理跟我们平时说的不太一样，我们今天一谈到目标管理，可能更多想到的是定指标、压任务、强奖惩，但帕长德说，我认为一个好的领导者应该优先做两件事。

 

第一，设定清晰的达成共识的目标。

 

第二，营造土壤，让下属能够自我管理，然后承担责任，去获得发展的同时，又能够更好的去实现这个目标。

实际上这也是德鲁克谈到的所谓员工自治，包括他后来被大家所了解的目标管理的本意所在。

 

你会发现德鲁克的思想确实是比较超前的，他在1940年代提出的基于目标和自我控制来管理，到今天变成了像Google、阿里很多优秀企业的一个标准化的实践。

 

为什么在那么早的时候，德鲁克能够提出这样一个理念呢？

 

因为德鲁克心里有一个大写的“人”。他认为员工不应该变成公司的一台机器，一个零部件。

 

员工首先应该对自己的工作有一定的自主权，他创造性的一面才能被发挥出来，否则他跟那些机器就没有任何的区别了。

 

但是，今天随着知识时代的到来，员工的流动性越来越高，企业必须以一种合作伙伴的方式来对待员工，这时候，依靠目标和自我控制来管理就变成了一个非常自然的管理方式。

 

所以，这是我想在人的尊严和发展的关切，简单分享的两点：

 

德鲁克认为一个好的管理应该是给员工自由，而不是把员工仅仅的当成一台机器。

 

员工应该在工作当中获得扎扎实实的成就，而不是在工作之外获得一些满足，然后通过这样一个所谓的满足，忍受工作当中的单调、无聊和枯燥。

 

02

对任务和成果的重视

 

德鲁克说，一个好的领导者要做的一件非常重要的事情就是让自己，以及自己团队的每一个人都能够有机会做正确的事情，而不是正确地做事。

 

做正确的事情可不是一件很容易达成的目标，围绕这一点，德鲁克其实谈了很多，其中有一个观点：

 

所谓的要事优先，首先要做的事是摆脱成功的过去。也就是说，拥抱未来最大的障碍，是成功的过去。

 

就是因为这一点，他启发了很多顶尖的企业家，包括像杰克·韦尔奇这样的一些CEO。

 

杰克·韦尔奇在1981年上任GE CEO的时候曾经去拜访过德鲁克，当时德鲁克是几任GE CEO的顾问。

 

当时韦尔奇要在海外扩张，据他本人描述，在跟德鲁克交流的时候，德鲁克提了几个非常朴素，但又特别难回答的问题，其中有一个对他触动特别大，启发他提出了“数一数二”的战略——如果一项业务做不到数一数二，就把这个业务关掉或卖掉，把资源腾出来去投入到那些更有价值的业务上去。

 

德鲁克说：韦尔奇先生，现在GE有那么多项业务，你觉得如果这些业务不是因为过去存在，很自然的延续到现在，包括要向未来延伸，不是因为他这样一个发展的自然历程，有哪些业务，如果原来你们没有做，今天你是绝对不会投入资源去做的。

 

所以，他有一个口头禅，说不要告诉我你想做什么，先告诉我你准备不做什么？

 

这个问题给了韦尔奇非常大的一个触动。

 

这在几乎所有企业发展过程中都是一个特别有挑战的问题，因为它是违反我们的人性的。

 

过往的成功意味着我们的尊严、面子，甚至我们的心血所在，要摆脱它，作为一个旁观者自然是很简单的，但作为当事人来说，却是一个非常难的过程。

 

我再举一个例子：

 

德鲁克在《管理的实践》中提到了福特衰败的原因，他认为核心原因是老福特把公司当成自己的私有财产，而没能真正去建设这个组织。建设组织的一条核心主线就是要打造自己的干部队伍。

 

后来我发现，实际上德鲁克先生讲了故事的一半，故事的另外一半是通用汽车的CEO斯隆在自己的自传里面谈到的——

 

斯隆描述了他是怎么带领通用汽车后来居上，跟福特平分秋色的。

 

他认为老福特先生一开始用一款黑色T型车打下美国50%的市场份额是非常惊人的，是非常受尊重的企业家。

 

但当时通用汽车的做法跟他完全不一样，通用汽车定的原则是不同的车型，不同的钱包，即根据不同收入的人给他们不同的汽车产品。

 

这个理念提的比较超前，直到1927年开始显现出威力。

 

1927年开始出现分期付款，大家可以贷款了。另外，出现了封闭车身，T型车当时是一个敞篷车。

 

还有一点，美国开始出现中产阶级，很多人有钱了，不太喜欢自己的车跟邻居的车一模一样。

 

这时通用汽车的经营逻辑开始显现出强大的威力，市场份额不断增加。

 

后来，老福特先生以非常大的勇气停止了T型车的生产，用了一年多的时间又研发了一款A型车推向市场，企图重现昨日的辉煌。这是很难的，因为T型车是他的摇钱树，而且当时还占有比较高的市场份额。

 

但A型车推向市场的过程又重复了原来的成功逻辑，老福特先生没有清醒的认识到市场已经发生了翻天覆地的变化。

 

福特的时代，是厂商主导的时代，极高的性价比就可以打天下。但到了1927年以后，已经开始逐渐转为消费者为主体的时代。

 

所以，如果不能把握这样一个形势，福特汽车是没有办法超越通用的。

 

老福特先生犯的一个错误就是，他希望以过去的成功来去拥抱未来，这恰恰是他失败的最重要的陷阱。

 

实际上在我们每个人的职业发展过程中也会面临类似的挑战。

 

一个人从一个业务主干变成主管，再变成一个职能条线的负责人，一个公司总经理……每一次晋升都是一次巨大的挑战。要想驾驭新职位的要求，首先要看到你在下面一个级别赖以成功的很多能力和工作习惯，恰恰是你在上面一个级别获得成功的障碍。

 

03

对人际关系中

正直品行的毫不妥协

 

这个部分想跟大家讲一个我真实的经历。

 

我的秘书有一次跟我一起吃饭，跟我说了一件事，他说：

 

康总，你也看到，像我对你工作的支持，包括对你的认可，跟别人相比，我认为我是更投入的。

 

但如果你在绩效、晋升方面不向我这样的人倾斜，还会有多少人愿意像我这样来忠诚于你，为你卖力工作呢？

他不是来邀功，是一个善意的提醒。这个问题提的非常好。

 

实际上，这个问题就是一个普通管理者走向卓越领导者，最终去打造健康组织要突破的最重要的关卡。

 

这个关卡在什么地方呢？

 

生物学研究发现，人类从原始部落一步步演化到今天，所有人都有一种天然的倾向，其中之一就是重视裙带关系。

 

所以，有很多国家发展到一定程度后，裙带资本主义成为障碍。

 

第二就是利益交换的思维，礼尚往来。

 

这是人非常自然的两种习惯。

 

但如果你希望成为一个卓有成效的团队领导者，打造一个健康的组织，就必须突破这一点。

 

德鲁克特别强调，他认为要成为一个管理者的先便条件，不是个性、天赋这些东西，而是正直的品行，就是要能摆脱个人喜好，摆脱用人唯亲，以一种非常公正的方式来处理公司事务。

 

比如在日常工作中，更应该以绩效为标准来客观评价所有人员。

 

很显然在日常工作中，我们应根据每个人的特点去安排他的工作，也就是我们通俗说的因人设岗，好像这样干才能真正做到发挥每个人的长处。

 

你千万不要这样想，我必须告诉你，这种因人设岗的做法最后导致的结果是非常糟糕的。

 

为什么呢？

 

因人设岗，会使团队的氛围慢慢发生一些潜移默化、但是很关键的转变，就是大家会看领导的脸色行事，会琢磨老板的喜好，会看到老板按照个人喜好随意安排工作，甚至给符合喜好的人一些奖金甚至晋升的机会，这样团队的氛围就开始走向败坏。

 

这是非常重要的一个挑战点。

 

Google有一个非常重要的绩效等级校准会，这个会议就是平行部门把本部门的考核结果拿出来，大家相互之间碰一碰。

 

其他部门的管理者会挑战你说，这个你打了A 的人，这段时间跟我们部门配合，在项目中的表现非常一般，根本没达到A 的标准，你来解释一下。

 

他们希望通过诸如此类的质疑、挑战的过程，来确保公司绩效考核的结果是相对公正、客观的。

 

当然，他们也知道这样做有很多问题。比如员工会觉得花的时间太多了，流程太冗长了。

 

但是，Google的CHO说我们会坚持这样干，因为这事关公平、公正。我觉得这一点非常重要。

 

不过，德鲁克强调的正直，跟我们强调的不撒谎、表里如一等还不完全一样。

 

他认为什么样的管理者才是正直的管理者呢？他是从反面来描述的。

 

第一，如果管理者只看到下属的缺点，不能看到下属的优点，就是不正直的表现。

 

如果只关注员工不能干什么，不关注员工能干什么，他认为这样的管理者趁早从这个管理岗位上面被撤下来，因为他没有办法去担任一个合格的管理者。

 

第二，如果在工作中更关注“谁是对的”，而不关注“什么是对的”，也是不正直的表现。

 

如果在工作当中过于依靠自己的喜好来决定员工的岗位安排、升迁、奖励，而没有拿客观的标准作为评价员工的准则，那么这样的人也不适合做管理者。

 

第三，如果在工作当中不愿意为自己设定高挑战性的目标，以身作则，来引导整个团队走向卓越，这样的人不适合做管理者。

 

他提出的建议和要求，我认为对于管理者来说，是突破的关键点。

 

如果突破了这一点，企业就开始基于公正的原则来运转，如果突破不了，公司业绩即使不错，但只能说是一个运转还不错的团伙，谈不上是一个能够走向卓越的组织。（本文完）

 

作者介绍：康至军，《德鲁克论管理》译者，19年高管与咨询实践经验。沿着彼得·德鲁克的指引，致力于组织和管理者的蓬勃发展。