景区升A需要规划书。 从几十万到数百万，景区投资人从有“资质”的景区规划公司买来景区规划书。 旅游规划书真是一本书而已，从前言到后续，几乎模板式的克隆，中间部分便是结合景区，做的一些效果图而已。 然后景区组织相关专家、当地旅游管理部门对规划书进行评审，通过以后就开始实施，通不过就请规划公司继续完善。一般来说，这些规划都可通过。因为景区在选择规划公司的时候，并非是按照规划公司真实水平衡量考究，而是看该公司在当地或者公司内有多少A级景区评审人员参与。 有时候景区甚至是被一些部门推荐给规划公司。这些规划公司普遍的特点是，与当地旅游管理部门关系密切，公司拥有众多权威“专家”（很多专家是规划公司自己炒作而成的）和权威人士，公司有众多的优秀案例，同时公司与相关规划公司保持良好的合作关系（意即不会遭受同类公司倾轧或报复性行为）。 正因为如此，景区规划成了摆设，几乎没有任何实战参考意义。 且不说因升A需要，带给景区规划巨大的市场利益和空间，单纯从雇佣关系上看，规划公司即便拥有着国内一流的设计和规划团队，因为接受了景区佣资，从利益主旨上会全力对出资景区进行呵护，使旅游规划本身具有强烈的排他性。 以市场行为看，规划公司毫无错误。但从城市旅游发展的角度来说，对个体景区的独立规划，割裂了区域旅游发展整体协调。假如乡邻两个同质型景区被同一旅游规划公司中标，将发生自相矛盾的现代版演绎，为景区同质化竞争凭空增添一把柴火。 旅游规划的本意是为景区可持续发展提供科学依据。但当规划成为景区升A的必要条件时，规划公司便雨后春笋般的出现，并且通过各自关系依靠某位A级景区评审专家便可在市场立足，并成为扩展市场的重要宣传手段。 同时，景区规划在制定过程中，完全脱离景区当前市场的实际，很多规划依据为原则性而非个体性，特别是为了逃避初次评审后反复修改的麻烦，规划强调了普遍原则而不针对景区进行个性化设置，从而失去了景区的多元选择。 景区同质化就这样在规划的公司设计下，越演越烈。毕竟区域内无论山岳还是人文景观，自然差异和建筑风格很难有大的改观，甚至景区规划可以通用。在这样的背景下，规划公司的钱挣起来会非常轻松。 经常，规划公司在获得业务后，会派出一两个所谓“专家”，然后带着一帮从设计院校刚毕业的学生前往景区进行几天到十几天不等考察。两三月后，规划就这样出炉了。 而真实的情况是，除去文字编辑，所谓的“规划”一般都在半月左右完成。三个月或者更长时间的景区等待，是给景区造成假象：我们做规划是认真的。 一切围绕升A，景区规划成为跳板，对景区真实运行可有可无，但必须有着这样的一本厚厚的书，升A成功便会束之高阁的。更可笑的是，3A升4A，4A升5A，规划公司和景区几乎不约而同地选择推翻曾经的景区规划，甚至连战略定位、发展理念和文化基础都会发生改变，有种换了人间的沧桑。 规划的钱大多情况下由景区出。但凡升A，就说明景区效益或者景区投资人还有钱。旅游管理部门又以辖区A级景区数量作为政绩的表现乐此不疲。 破解此矛盾的方法并不复杂。按照旅游管理部门的职责要求，景区规划放在城市旅游或者区域旅游规划中，由当地或者上级旅游管理部门出资，在更大的视野和空间中，约束和引导景区避开同质化陷阱，真正把规划评审的主动权放在景区投资人手中，以换位思考的方式换位操作，实现多景区的利益平衡，才可实现景区高质量发展。（图文无关） |
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