 在上个文章里，介绍了管理的一些本质，那么，这管理具体包括哪些内容？或者说，具体要做哪些事情，这里做一些简要列举。 首先，管理不是务虚的喊口号，也不是简单做些规章制度贴在墙上就完事了，而是有大量具体而现实的工作要做的： 1.老板个人的价值导向 做生意不一定都是为了赚钱，生意和赚钱也许是一个过程而已。那么，老板自己究竟想要什么？是自己高质量的生活品质？还是给家人创造更好的生活环境？还是个人价值的实现？还是社会地位和名望？ 2.战略目标 这就是一句话的事，最常规的设定就是在什么时间点，达成什么目标。例如在2025年实现一个亿的销售额突破，或是在2030年实现公司上市，等等。 3.规划 规划就是对战略的分解，把大目标分解成若干个小目标，划分成若干阶段若干项目，并把所涉及到的相关资源进行罗列，相关推进路径进行明确，事务性工作的次序和重要程度进行排列。 做好规划，就是务虚的战略目标具体化，形成可执行的工作线路图，避免发展轨迹的漂移和发展过程中的茫然。尤其对涉及到需要提前筹备的事务，进行提前的筹备工作启动。避免临到用时才发现各种不足。 4．涉及到资源 没本哪有利，生意运营必然涉及到各类资源，诸如资金、技术资源、客户关系、政府资源、客户资源等等。先算算需要哪些资源，再来对照当前已经有的资源以及欠缺的资源有哪些，对已有资源的管理维护和有效利用，对欠缺资源的解决办法，是交换？是积累？是采购？是借用？是早期培养？还是在特定渠道的争取？ 5．透明化 生意的运营是复杂的工程，涉及多个事务和人员，每天都有在推进或是变化，老板就是长了八只眼的马王爷，也不能看到每个人每个事，这就需要进行整个生意的运营透明化。 所谓透明化，就是把整个公司的运营现状完整的呈现出来，每个人都能看到，规划是什么？会涉及到哪些事情？当前进度是怎么样的？每个人都分别承担了哪些工作？存在的问题是什么？最简单的体现形式就是财务报告和周月度工作状态总览表。 6．商业关系 做生意就和人打交道，有上下游客户、有供应商服务商、有社会机构、有政府主管单位，等等，可统称为商业关系。对于这些商业关系要有总体的管理，诸如建立档案、服务机制、客情体系、维护措施、维护等级、维护频率、维护预算、维护人员，等等。 7．人员 事情总要有人来做的，那么，在公司发展的不同阶段，需要设置哪些部门和岗位？组织架构应该如何设定？需要什么样的人？什么时候要到位？每个岗位需要具备什么样的职业技术？以及人员的招聘、培养、稳定、晋级、轮岗、安全牵制、离职交接等等，这就是人力资源管理的范畴了。 8．管控 开车上高速，刹车比油门更重要。在公司运营的过程中，对整个公司的安全管控，要比盈利更重要。公司的发展，也得要在确保安全可控的前提下，不然就是高速公路跑破车。 除了外部的不可控风险因素外，更多的风险是自来人，尤其是内部员工和有商业关系的外部人员。所以，要把有可能出现的问题想在前面，能预防的要预防，实在无法预防的，必须得要提前做好处理方案。诸如对外部客户要信用背景调查、对仓库的货要做定期盘点、对财务要做审计、对员工要有督查、公司财产要上保险、对涉及到的法律风险要聘请法律顾问。 9．技术方法 任何一件工作的执行或是问题的处理，都要有一定的技术方法。技术方法更多是来自员工在实际工作中的实践和积累。公司人少的时候，大家各自发挥就好，最终能把事情搞定就行，不过，若是员工数量多了，就得要进行技术方法的标准化。基于众员工多年来所积累的经验方法乃至是教训，从中精选出实用性和效率最高的技术方法，再通过外部专业技术的再次梳理和优化，固化定版，形成标准化作业流程（SOP），今后的技术能力考核和培训均以此为准。 10．学习 市场环境在变，公司自然要保持应变，过去的经营思维和做法不一定永远有效。这就需要保持学习，学习是为了能及时了解外部变化，研究当前问题的解决办法，研究创新，持续提升自己。 学习是全员行为，员工要学习，老板自己也要学习，甚至还要带着客户一起保持学习。根据预算额度，可以选择便宜些的内训机制建立，或是成本较高的外部聘请专业咨询机构。 |
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