|
第一部分：案例背景及绩效实施 第二部分：企业问题汇总 第三部分：问题关键点剖析 第四部分：品誉绩效专家导师解答
案例背景 绩效实施情况 一、公司背景 A公司是一家航运枢纽企业，属于典型的国企，由原省交通厅下属几个事业单位合并而成。其主要业务有两块: 一是水利发电，是其主要利润来源；二是航道船闸管理，承担着社会责任。 A公司员工80%以上在公司工作超过5年，近一半学历水平为大专，平均年龄为30 ~ 40岁。由于A公司长期处于政府的保护之下，内部员工的政策依赖感很强，市场竞争意识薄弱，反而比较看重内部的行政级别、正式身份。 2005年A公司现任领导上任之后，感觉公司内部较强的事业单位色彩严重影响了公司的市场化运作效率,于是在2006年上半年聘请管理咨询公司开展人力资源咨询，加强考核改变这个状况。 咨询公司通过对公司的战略和组织结构进行梳理，制定出一套绩效考核制度，将岗位评价和绩效考核结果直接作为员工薪酬的依据。 二、绩效设定如下: 制度包含两部分：绩效考核制度和绩效考核指标库，适用于A公司机关总部和下属的几个枢纽子公司。 管理咨询公司使用的工具为:岗位评价28因素法，绩效考核平衡计分卡和360度考核。 绩效考核周期: 中层以下以季为单位，高层以半年为单位。管理咨询项目结束后，绩效考核制度经A公司职代会审议通过,并在A公司实施了3个考核季。 企业问题 内容整体汇总 为了解过去一年中A公司绩效考核制度的执行情况，走访了A公司近30名中高层以上管理人员，并做了一次A公司实施绩效考核前后的全员对比问卷调查。对于绩效考核制度在A公司的执行情况，反馈如下： 企业各层各级管理人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。 A公司员工对绩效考核制度的普遍态度是认可的，认为绩效考核的出发点是好的，起到提高员工工作积极性的作用,但是对绩效考核制度的一些关键环节提出不少问题，其中很多问题在企业中普遍存在。 一、 '凭什么评我不合格?”和'优秀还是少当为好” 为提高员工工作的积极性,绩效考核制度中明确规定了考核结果中员工'优秀”、”良好” 、”合格” 和“不合格”的强制分布比例。 回访中，A公司的管理，人员普遍认为强制分布制度应当取消。问及原因，有代表意义的回答是:面对员工提出的'凭什么评我不合格”的问题，管理人员没有办法给出合理的解释。 当问及深层原因时，他们说：一是评价没有真实的依据，二是与员工之间的关系都不错，今后的工作也需要员工支持，强制分配成“不合格”(将直接影响员工的绩效奖金)，今后的工作就不好开展了。 更有甚者，管理人员甚至连“优秀”都无法评出，员工会说'大家的工作都差不多，如果有人是优秀，那么今后不好完成的工作，就都让优秀去做好了”。 二、”大家的工作都差不多吗?” 真的是大家的工作都差不多吗？这涉及绩效目标值的设定问题，问及业绩目标值的设定过程，大部分管理人员的回答是，员工先填写，自己审核通过后执行。 这样得出的业绩目标值往往是”起评分”，而不是“员工跳起来够得着的优秀分”。于是在绩效考核期末，大家的业绩得分基本上都是满分，只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。 以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用，而主观因素为重的态度能力得分变成了主要手段。 三、”绩效目标值真的无法定?” 绩效目标值不能设定成为“优秀分”么？问题就更加复杂了，大部分管理人员担心员工完不成任务，会影响员工本人的绩效考评成绩，同时也会影响整个部门的绩效考评成绩。 部分管理人员还认为A公司的工作性质(水力发电受自然条件限制很大，基本靠天吃饭,没有真正的产品)决定业绩目标值无法更加科学合理。 四、“没有业绩目标的考核，成了找茬?' 由于A公司没有科学合理的绩效目标值，业绩目标值被确定为“及格分”，同时没有严格的绩效考核过程记录，加上A公司的业务性质决定员工出现业绩事故的概率非常小。 因此A公司管理人员往往通过员工的请假次数，自己认为的员工工作态度等因素来打分,造成管理人员的绩效评分没有公信力。 由于以上种种原因, A公司3个季度以来,绩效考核执行过程越来越差，每每在考核周期末，都会产生很多矛盾，形成了恶性循环。 实施问题 关键点剖析 剖析问题之前我们先了解一下，什么是良性绩效考核分析：良性的绩效考核是一个不断循环、 螺旋上升的过程。绩效考核从组织目标的分解和岗位职责的确定开始，各层各级的管理人员在每个绩效考核周期中负责绩效考核的如下四项任务： 1.确定绩效考核目标 包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重。需要强调的是，确定绩效目标的过程是管理人员和下属员工的一个强互动的过程，而不仅仅是管理人员自己填张表这么简单的事。 更要强调的是管理人员绝不能将确定绩效目标值的职责转交给员工，否则管理人员就失去了组织赋予的分解组织目标、把握部门或公司方向的责任。 2.记录过程数据 在绩效考核过程中,管理人员需要不断地与员工就业务过程中出现的问题进行深入沟通、探讨，寻求解决方案。 同时管理人员应及时将过程中员工的表现和相关业务数据记录下来。目前已经有绩效考核信息系统可以帮助管理人员更好地完成记录任务。 3.客观公正评价 评价的过程实际上是管理人员的一个总结回顾过程，管理人员查看绩效考核过程中记录的数据信息，结合其对员工能力、态度的考察，给出综合评价得分。综合分数中业绩得分应当占绝对比重。 4.绩效沟通和提高 评价结束后，就绩效考核周期中发现员工好的方面和差的方面，管理人员应当与员工一起总结回顾,并找到问题的根源，积极协调解决问题聚焦人情关和组织关。 从上边的分析，我们可以看出，A公司绩效考核过程中出现的问题主要集中在第一阶段,确定绩效目标阶段，其中管理人员面临的真正问题有两个: 1.人情关 在与下属沟通绩效的过程中，抱着过得去就行的态度,不为难员工,主要是怕为难自己。他们的“潜规则”是搞好人际关系,以便提高自己在组织中的地位。 2.组织关 因为靠天吃饭，就觉得工作分析和目标设定的意义不大，保持现状就好。 他们认为企业多年一直这样运作，也很顺畅，没有想过能做更深入的工作分析，制定出更科学合理的业绩目标，或者认为自己这样做是自讨苦吃,认真的工作分析并不能给自己带来任何好处。 品誉专家 问题详细解答
问题:针对绩效考核过程中出现的问题，A公司应该如何改善它的绩效考核方法? 品誉咨询专家导师：三步解决A公司绩效难题。 绩效管理是对结果评估基础上的奖惩管理。如果对预期的商业结果，公司上下不能达成一致, 不同层级的经理对下级的绩效考核往往会更多地从自身理解出发,必然南辕北辙。
公司绩效考核没有清晰明确的方向，必将导致： 1.部门之间和岗位之间不能发挥协同作用，从而使公司高管丧失对绩效考核的信心。 2.中层经理对普通员工的绩效考核，往往会演变成尽量避免得罪人的变相平均奖金。 3.员工们为争取高绩效奖金的努力，也往往会演变成在对上层经理好恶的主观判断基础上，投其所好。 绩效管理的前提在于： 对公司目标的充分宣传和一致性前提下的分解。从总裁到普通员工，都有清晰明确的自身目标，绩效考核才能够做到有的放矢。 绩效管理体系的设计，是人力资源部门的重要职责和使命。但绩效体系的实施，却必须由所有管理者共同承担。 由于绩效考核与每一个管理者以及员工的切身利益相关，只要严格执行，常常会在奖优罚劣过程中得罪上级、同级和属下。于是，绩效考核体系推进的初期，一定会阻力重重， 怨声载道。
公司高管应该在人力资源部门的配合下，通过绩效考核推动业绩提升的案例分享等方式，身体力行地带动各层经理持续地推进和完善考核体系，解决下属在绩效考核中的瞻前顾后的思想顾虑，鼓励和强化以“结果导向'代替'一团和气”的考核原则。 最终把绩效考核从一项被迫的' 管理难题”, 演变为各层经理追求卓越的共同习惯。 绩效考核的出发点和归宿是行为和结果，但考核对象却是行为和结果的主体一所有经理和员工。 在岗位职责明晰的前提下，绩效考核应成为晋升、轮岗、降职解职的最重要依据。通过绩效考核，让考核连续优秀的员工，成为推动企业发展的命运共同体；让考核一般的员工，有机会通过轮岗人尽其才；让考核不合格的员工，理智平静地离开企业去寻找新的合适机会。
因此，绩效考核除了对商业结果奖优罚劣外，也必须兼顾员工的职业发展，从而引导员工不仅'Do thing right”, 而且'Do right thing'。成功的绩效考核必须建立在对公司目标的充分共识基础上；必须依靠公司各级管理者的共同理解和支持；必须结合员工的职业发展，体现和引导大多数员工的共同利益。 人力资源部门是绩效考核的推动者，但成功的绩效考核一定是公司全体管理者和绝大多数员工身体力行的结果。正如丘吉尔所说：'战争问题太重要了，不能只由军人主导和参与'。 |
|
|
