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无论哪个公司有抱怨工作的人，公司或老板一定比那些没有抱怨工作的人或者有抱怨工作的人或者有抱怨工作的人更成功。 抱怨效应是由美国哈佛大学心理系组织的一个有价值的实验结果。纽约市郊有一家生产电话交换机的工厂。工厂里的各种生活娱乐设施一应俱全，社会保险、养老金等其他方面也做得不错。但令厂长困惑的是，工人的生产积极性却不高，产品销售成绩平平。为了查明原因，他向哈佛大学的心理系提出求援。在梅约教授的领导下，哈佛大学心理学系派出专家小组对此事件进行了调查研究。经过调查发现，照明条件、休息时间以及工资等对工厂效率影响很大的因素，原本都是厂商所假设的，与工作效率的相关性很小，而与工厂自由包容的群体氛围、工人的工作情绪、责任心有关的，则是工人的工作效率。 这一系列试验研究中，他们进行了一项“谈话试验”。实践证明，专家找工人进行个别谈话，并且规定，在谈话过程中，专家要耐心听取工人对厂方的各种意见和不满，并作详细记录。同时，专家们对工人的不满意见也不能加以反驳。这项试验研究周期为两年。两年多来，研究者们与工人们交谈的总次数达2万余次。 其结果是：两年来，该厂的产量已大幅增加。调查之后，他们给出了理由：在这个工厂里，长久以来人们对它各方面都有许多不满，却没有地方发泄。交谈实验把他们的这些不满情绪发泄了出来，从而使他们的情绪变得平和，工作也变得更有活力。那是抱怨的结果。因为这个工厂的名字叫霍桑，人们又把它叫做“霍桑效应”。书上说：人有各种愿望，但真正能够实现的却很少。对于那些不能实现的愿望和不能满足的情感，不要压制，而要把它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都是非常有益的。 而在日本，许多企业都十分重视为员工提供宣泄情绪的渠道。这就是松下公司。 松下，各分厂均设有吸烟室，吸烟室内均有与松下幸之助极为相似的人体模型，工人可在此随意用竹竿抽打「他」，以发泄心中的不满。当他打完之后，停下来时，喇叭里会自动响起松下幸之助的歌声，这是他自己写给工人的一首诗：“这不是幻觉，我们生在一个心灵相通的国家，手挽着手，就能一起走向和平，让日本兴旺发达。做事可能会有分歧，但是请记住，日本人只有一个目的：国家强盛，和谐。从今往后，这绝不是一种幻想松下说：“厂主自己也得努力工作，才能让每一个工人都感到：我们的厂主工作太辛苦了，我们应该帮助他！”因此，从头到尾，松下的员工都能保持很高的工作热情。 世界上许多国家的企业都借鉴了日本公司的做法。在美国的一些企业中，有一种制度设置叫“发泄日”。每月专门划出一天来向员工发泄不满。这一天，员工可以对公司同事和上级直言不讳，可以开开玩笑，可以顶撞，领导不能对此发火。这样使下属平时积怨的情绪都能得到宣泄，从而大大减轻了工作压力，提高了工作效率。 hopDay提供了一个让所有人都能更好地进行交流的平台，可以起到调节气氛的作用。因此，抱怨的效果本质上是一种沟通的效果，只不过这种沟通更多地发生在员工有挫折感的时候。 每隔一个月，美国威斯康星州格林贝市的托儿中心总经理帕特·布普纳就会邀请22名员工外出吃披萨。吃饭时先给员工一个小时的时间，让他们互相发牢骚，也可以对管理问题发表意见。首先，他们会发泄不满，比如“上次你向我借的东西没有归还”，或者“你一有什么事就慌乱了”等等。然后再花上一个小时，发表积极的见解，就新出现的问题提出改进意见。举办这样一次“官方宣泄会”花费不多，但效果不错。 能够把消极的宣泄转化为积极的建议，这就是美国经理人的魅力所在。诚然，无论是发泄还是提出建议，本质上都是交流。只有通畅的渠道，才能取得良好的效果。 公司要求员工相互认同，相互合作，相互信任。合作伙伴，可能不在同一个办公室，但他们必须通力合作，才能形成有效运作的机构。但个人之间的隔阂、猜忌、怀疑和冲突，不仅阻碍了个人能力的充分发挥，而且对群体绩效的产生也有不利影响。为了避免这些情况，我们应该建立有效的沟通渠道，激发员工的工作热情，理解他们的需求和情绪，并对此进行有效的引导和牵引。从而真正实现了企业利润的最大化。 |
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