听原美的资深高管谈原汁原味的美的管理，透析美的经营本质。

本文为原美的资深高管黄治国老师于3月1日在“战略落地研习社”微信群中的分享，主题是美的从战略到执行的标杆管理实践。以下内容根据分享语音整理并编辑而成（非常感谢参与整理的胡盛开先生、修订确认的黄治国老师）。 

原来在美的的时候总感觉到美的有很多问题，也不觉得美的的管理有多么特别的地方，但出来以后，尤其是接触到外面非常多的各类企业后，就发现美的的经营管理的确有效，确实发挥了价值。美的能够在过去的二三十年时间，从1990年的一个亿，做到2000年的100个亿，再干到2010年的1000个亿，然后再到现在美的的家电板块已接近3000亿的规模、美的地产也有1000亿的规模，短短的20、30年时间能够发展到这一步，总结起来，是有它的必然性的。

这些年我从企业的角度看，很多外部的报道、描述很难真实地讲清楚美的管理是怎么回事。外部的文章能够真正写到美的管理的核心的，是比较少的，一般的记者多是讲故事，专家更多侧重于理论的框架来描述。外面写的很多东西其实要么不是真实的、要么并不是美的真正的经营管理秘诀，因为有些东西不好写，不是美的多年的实际工作经验，也是很难深入理解。我希望今天能够把一些美的真实的管理实践介绍给大家。

 

这个图片，放在当下的商业界，我觉得都是一个很有意思的案例。顺德北窖这一个小镇，出现了两个世界五百强，美的和碧桂园，而且有两位很具代表性的经理人。两个老板，何享健和杨国强其实也是关系非常好，杨国强自己也说何享健是他的老师。另外我想强调的是，这两个企业是极其务实，也就是说，他们的做法是讲求比较扎实、比较有效的，没有花架子。

在美的、在碧桂园，如果你讲的东西太虚了、没有结果，在两位老板面前是过不了关的，甚至有时候会让你觉得说这老板过于务实，而企业得多多少少有些虚的东西。但是现在回过头来看这种理念、这种文化，在中国这样一个比较浮躁的商业世界里，真的非常非常难得。所以，这也是让整个美的能够一直保持着比较清醒的重要原因。

总体来讲，美的的家电产品特别多、整个的发展的速度也是比较快。当然，因为这个产品的关系（做的相对是大众化的、性价比高的、也不是特别高端），不是特别顶级的品牌与品质，所以很多人觉得美的好像也没啥。不是专业人士，不是了解到美的的这种营收、市值以及产品的市场地位，一般不会对美的有特别的感觉，尤其是美的这么多年来非常低调、极少宣传。包括美的创始人何享健，到现在为止很多人都不知道。另外，现在美的集团的董事长方洪波，他是职业经理人，这种职业经理人接班，在中国企业界都是罕见的。

而美的所在的家电行业，如果了解的朋友知道，其实家电行业是非常残酷的，竞争非常激烈。我经常跟很多人讲，中国有两个行业，其中的很多人是都是给家电行业做服务做出来的，从这里也就知道家电行业走的相对比较超前，也是因为竞争的需要。一个就是管理咨询，我们现在看到的不少咨询专家，最开始都是给家电行业做咨询的；另外一个就是广告行业，不少人士也是从给家电行业做广告开始的。这也从一个侧面说明，这个行业竞争是非常惨烈的、对经营管理的要求是非常高的。

美的的产品，1997年成立事业部制的时候，主要的终端产品只有三个：空调、风扇、电饭煲。但是到了2000年的时候，已经扩大到十几个品类，到现在在白电这一块可能是全球产品门类最多的。很多的家电企业，至少我们放到中国来看，“多元化”其实并不成功，有一个产品做得很好，但是要做别的产品就很难做成。讲到这里面就涉及到我们会在企业里面经常会去思考的，就是“多元化战略”还是“专业化战略”，这是一个很有意思的一个现象。

 

其实我认为从企业经营的角度说，不存在“多元化战略”和“专业化战略”之分，或者说这不是上升到战略层面的界定，我经常讲，企业的经营其实很难分清楚专业化还是多元化，这个只是说从专家的角度可能需要进行辨识、分解，但我觉得这只是一种理论上的理解而已。我们也经常看到有人讲，说华为之所以成功，是因为专业化。但是，华为绝对不是所谓的专业化，不论是它的产业链、品类还是动作模式，都可以说是多元的，或者说你说它专业也好、多元也好，都是说得通的，这对其它的企业来，没有什么意义，反而可能产生误导。在学术的圈子里，有很多自圆其说的东西，在战略管理上就更多。作为企业的实战人员，对这些一定要做到心里有数，不然就真的“百无一用是书生”。

很多企业之所以强调专业化，是因为它多元化的能力不强。你看那些经营能力强的，它都不会说什么多元化专业化，早就干起来了。因为专业化也好、多元化也好，不是一个外向的战略选择问题这么简单，而是企业内生的能力、资源匹配以及抓住市场机会的问题。简单讲，就是你有能力你就可以多干事，你能力不足，你就只干一件事情。所以这是我觉得我们在做战略这个过程当中也要去理清的。

包括我们在做战略沟通、规划的时候都是如此，不要简单的去探讨多元还是专业，要先把内部的管理能力、经营能力搞清楚。没有这样的能力，什么样的战略都是空架子，我在给很多企业做战略规划的时候，特别强调要做能力的战略规划。

 

这是美的发展过程中一些基本脉络、主要事件。我想强调的是，在这过程当中，我们看到美的每过个五年左右，就会出现一个比较大的变化和调整。我回过头来总结，体会就更深，就是美的实际上是一个非常敢于自我否定、敢于自我变革的企业。这样的话，就让整个这个组织保持着一种活力。所以美的的自我迭代能力很强，包括何老板、包括美的的高管团队都是如此，这是驱动企业不断向前的一个很重要的因素。

我们看到很多企业、很多老板，讲起来都是要变，要与时俱进，很多新名词，但是真正落实到动作上却怕这怕那，人也不变事也不变，不敢自我革命，这是很多中国企业无法转型升级的很重要的原因。

 

在美的发展的过程中，有很多项目，当中有成功的，也有失败的。但是总体看来，美的没有犯战略性的错误，每个五年战略目标都能够实现。而且，美的虽然做到这么大的规模，但是整个经营管理还是比较简单，不像两三千亿的公司。很多二三十亿七八十亿的公司，管理比美的还复杂。所以，包括我们自己也在思考，美的一定是做了一些更接近经营本质的事情，才能够化繁为简。因为如果企业都是随着规模变得越大而管理也越来越复杂的话，一定会规模不经济，这个成长的逻辑一定走不通，一定会把这个企业做大的过程中就拖垮它。所以一定是规模做大、管理做轻的企业才能够持续的走下去。我认为，美的确实是在这方面是做了一些事情。

中国企业确实是非常喜欢谈战略，国外企业好象没有像中国企业这么弄得声势浩大讲战略的，但是我们看到中国企业的战略执行的效果，都是比较弱的。

问题出在哪？是战略规划做得不好吗？我看到很多公司做的战略，不论是内部人做的还是外部专家做的，都是非常详尽，几乎完美。关键在于，战略本身就是一个动态的东西，从来没有说我做出100亿、200亿的一个战略规划书，把路径都设计好，就能够比较自然实现的。包括所谓战略选择的问题，也大都是一个伪命题，有点像哲学意义上的话。当然，企业也时时碰到选择、取舍的问题，但是这不至于一定要放到一种战略框架上来论述，在企业里面，其实哪有这么轻松容易说清楚的，选择这个战略就是对的，选择另外一个就是错的，其实很难。因为很多的难易是与你的资源、能力以及外部环境互动的。

 

我们可以想想，对很多企业来讲，对行业的判断一定会出现巨大的偏差吗？或者说就真的只有那么一两个人看到其它的人都没有看到吗？更何况我们现在看到的很多优秀的企业，细看之下，几乎都是跟随者，没有靠什么原创的独有的东西干起来的。

就像家电行业，经常有人会说，美的之所以成功，是因为房地产的黄金20年，给了家电行业巨大的机会。但是反过来讲，这种房地产的黄金20年、给家电带来机会，我相信只要在家电行业里的，恐怕没有一个老板不会认识到。大家不会看不到这个趋势，也绝对不会在这个趋势面前无动于衷。那为什么这个黄金20年对美的格力来说是黄金20年，但是对更多的高达80%以上的中国家电企业，却是灾难性的20年、是消失了的20年呢？

这个中间的核心还是经营能力的问题。这也是从战略到执行的最核心的要素。

我们从实战的角度，对书籍对理论要敏感要学习，但是更要搞清楚他们到底给我们带来思想的启发还是操作的指引或者是案例的提供。我们看到很多事后的总结和归纳，在理论上当然是可以说得通的，也有很多这方面的东西出来。就比如我可以讲多元化战略，写一本书；我也可以讲专业化战略，写一本书；我可以讲战略选择，写一本书。还有，做正确的事、正确的做事、把事做正确等等，我觉得更多都是哲学层面的说法，企业不能指望简单的能够靠一两个归纳来解决问题。

 

那么，到底什么是经营能力？到底怎么去评价和衡量这个经营能力？企业做大了就是有经营能力吗？赚钱了就叫经营能力吗？销售好就叫经营能力吗？

我认为不是，以下是我对经营能力如何去衡量、如何去评价的思考。

 

 

第一，一定是数学题，一定是用数字去检测的。就像评价一个人是否健康，一定是拿数据说话。

第二，一定是要看里子，不是看面子，这个面子就是指销售收入这些。在我看来，很多知名的企业、品牌，很快就不见了、一次事件就可以倒下，是完全正常的。比如曾经的三株，因为一个危机事件而倒下，其实最后验证，那个危机事情冤枉了三株，所以三株的老板觉得很冤，觉得运气太差。但是我们看来，真的不冤，为什么？因为你本身做的东西就不是那么正道，抗风险能力又不强。在家电行业更是如此了，有很多很多这样的案例。

第三，既要看效益，更要看效率。效益就是指销售收入、利润甚至包括现金流。最近很多人关注现金流，但我说，现金流就足够了吗？如果你没有创造现金流的能力，那你这个积累的现金流迟早是撑不下去的。所谓效率是什么呢？我经常说就是评价企业能力的动态指标，企业经营能力或者说组织能力，是有这些指标的。说实话，很多企业搞组织能力建设，都是从某个职能部门、从“文科生”的角度去看的，搞了很多概念、做了很多方案、写了很多书、做了很多模型，但是我认为对企业实际上提高组织能力可能没什么用处，因为摸不着边。

那我理解的组织能力是什么呢？就是效率指标，它可以体现出你组织能力的高下。

我举例说明，什么叫组织能力变得越来越强？一定是有一些指标可以衡量的，比如说企业的人均销售越来越高、企业的人均利润越来越高、企业的库存周转越来越快，企业的现金周期越来越短、企业的投入产出比越来越高，等等。而且这个“越来越”是两个维度，第一个是跟自己比，今年比去年好，这个数据在变好。第二个跟同行比，不断在优化。这样才代表你的组织能力上去了。这不是说站在人力资源部门的角度、组织发展的角度，通过什么员工状态、组织氛围等等去评估的，这个是让组织能力建设进入到一个误区。这也是到现在为止，很多企业在组织能力（经营能力）这一块没有引起足够重视、以至于经营能力并不强大的原因，就等于是说你病因都没有搞清楚、怎么能够找到对应的办法？为什么美的的战略能够执行，就跟对这个事情的理解有关系。

 

这是我经常举的例子，也是美的在经营管理中一直不断改善与提升的。我们通过看年报数据进行了详细分析了2011年与2016年的数据。从2011年到2016年这五年间，美的其实在经营上也遇到了一些问题，所以整个五年销售增长才19%。这个速度在美的史上是从来没有过的，美的以前每年增长都不会低于这个数。

但是在这些数据里面可以看到，除了第一行营业收入这个数据不理想之外，往下这些指标，也是我认为都是跟企业的效率有关的这些指标，全部都在优化。比如说营业成本的增长是6.6%，远远低于收入的增长，因为成本控制住了，还有净利润翻倍、人均销售增长近1.5倍，在人员数量方面，原来是19.6万人做1340亿的规模，现在做1590亿的规模，但人员还减少了10万。还有周转率等一些指标，这些说明整个企业的经营效率在不断增强。

下面这张图，美的过去转型成功的核心要素都在这里面。

 

 

具体来说，美的当时转型确定了三个主轴，其实这些在2010年甚至更早就一直在做，就是“产品领先、效率驱动、全球运营”。这其中的重点就是效率驱动，从上述举例中大家可以看得到，就是整个经营效率在大幅度提高。当然，这个经营效率提高是一个系统工程，比如说减少产品的型号、比如说增加自动化投入、比如说控制固定资产投资、比如说提升固定资产的投入产出比、比如说提高制造效率、比如说缩短现金周期、比如说压缩管理层级等等。通过这一系列的动作，才使美的转型成功。

但转型过程中有个非常重要的抓手，就是全面预算管理。没有全面预算管理，是没办法把这样一个战略转型的动作落实到位的。当然不是说有了预算就有了结果，而是通过预算才能把这一项项动作细化、解码，相关的部门才能一项项去承接去落实。管理部门也才能去检查，没有这样一系列的动作，是做不到这样一个转型的结果的。

这样一个转型，绝对不是董事长或者高管们说一说、喊一喊、提一提、逼一逼，说我们要这么去干，就干得成的。这涉及到很多方面，要做详细的测算。关于经营预算的内涵与价值，我觉得预算就是上接战略、下接绩效的。

在战略执行的过程中，如果没有一个预算在其中进行详细的测算安排的话，战略是解码不了的，而且绩效考核与评价的依据不知道从哪里来，也无从判断。全面预算的概念不是财务做的一些会计表格，它是把你要做的战略举措、经营举措通过财务的逻辑来进行验证，看到底行不行。因为财务逻辑是企业经营的基本逻辑，任何企业都逃离不了的。比如说我经常讲利润也是可以规划出来的，举一个例子。

 

这个图片是比较经典的反映预算在经营管理当中的作用与重要性，利润也是可以规划出来的，按照逻辑、方向去做就有可能得到正常的结果。比如说我现在这个利润率是5%，五年之后我希望做到10%，那我们必须要去分析利润的结构，然后再看哪里能够给利润带来改善空间。比如说，通过产品结构的优化可以提高毛利率，能影响净利润1.8%；通过制造效率提高，可以提高1.4%……等等。当然这里有两个维度，一个是数字结构层面，通过做这些管理动作，才能提高5%；第二是时间维度。绝对不是说一年时间我对产品结构进行优化，就能够直接贡献1.8%，第二年对制造效率进行提升，再贡献1.4%，不是的，而是这些动作都要做，我明年产品结构优化，提升0.2%，后年再继续优化，提升0.3%；明年我管理费用下降贡献0.1%，再持续优化，它绝不是一下子一年两年就能马上改善，而是一系列动作坚持的结果。所以，美的转型，预算是重要的手段和工具，都是通过预算去进行测算和验证。

当然，绝对不是预算一出来，就可以了，另外还要通过经营分析（主要是经营分析会）来不断检查分析。预算一定是拆到每个月的，每个月再开经营分析会。针对的来看，当时的预算是不是得到了有效的执行，偏差在哪里？为什么有偏差？为什么有的完成了、有的没完成？问题出在哪里？是什么原因？这个是一定要搞清楚的，然后就针对性一项项来改善，管理就是这样进步的，经营能力就是这样一点点积累起来的。

 

美的这些预算指标是分解到月的，每个月美的需要关注的重点指标都会有，比如说各种费用率、库存、现金周期、毛利率等等，一层一层的，比如说库存，事业部层面要有数据、工厂层面要有数据、工厂库存还分型号，渠道的库存也要有数据。

所以说，美的这么大的公司，怎么样解决库存的问题？可能每一个产品、每一个型号，每一个核算单位的库存，都能算的清清楚楚，每一个市场的情况都算得清清楚楚。

通过这样一个体系，每个月都能够看到，我们当时制定的战略计划、转型的措施，有没有在做？有没有效果？要不要调整？这样的话，整个美的就是一个逻辑化、数字化的决策体系，都是看数据去找问题、做分析、拍板决策的。其实从另外一个角度看，美的培养人也变得非常的容易。就是在这样一种数字导向的经营框架下，通过这个方式，周而复始地计划、预算、分析、总结，只要这个人不蠢、不懒，就能够在这个体系下有效地成长起来。

 

经过了这样一个预算的逻辑验证、经营分析的过程管理之后，要落实到考核上。就以这个转型的三大主轴为例，不能只喊口号，一定要有一些指标来说明的，比如说什么叫产品领先？或者说评价产品领先的维度有哪些？我们就列了这三个（当然有一些不同的事业部会有所区别），市场占有率得上去、其中高端产品的占比又要上去、研发投入占比要达到一定的规模，做到这些，才叫产品领先。效率驱动也是如此，比如现金周期要缩短、期间费用率要下降、单个SKU产出要提升，这些都是效率的核心指标。这样一来，就把大的战略举措拆细成各种指标，然后进行测算、进行分解，最后要明确到部门与责任人，进行考核。

 

我把它称之为预算管控和考核兑现的双管齐下。用何老板在20年前的原话讲，预算出来了，我的经营的重点就出来了，风险点、价值点也出来了，同时对干部、对经营单位的考核指标也出来了。

换个角度来讲，如果考核的点不在预算里面体现，或者预算里没有把考核点搞清楚，你是没办法保证这个事情是一定要做的、是一定能够做到的。所以这两个是非常重要的，这也是我觉得在保证我们战略目标的实现时，非常重要的一个管理的手段。

基于这个，我把美的从战略到执行的过程总结为“5311”。

 

“5”是五年规划，美的每个五年都会做一个五年的规划。

“3”是三年滚动规划，五年规划一般比较远，很难保证企业一定能够按照预想的在做，所以我们用三年滚动规划来衔接。就是每一年都做下一个三年的规划。这个滚动规划是基于五年战略规划的大方向，同时也会结合当年的经营情况来做调整。

第一个“1”是1个年度的经营计划和全面预算。

第二个“1”是叫分解到每个月度的经营预算和月度的经营分析会。

这个中间的关键点，还是后面两个“1”，年度的计划一定要变成年度预算，年度预算一定要拆到每个月。因为每个月在财务上它本身就是一个完整的小经营周期，有很多数据本来都是按月进行统计的。然后每个月要做经营分析会，在经营分析会上我要比较这个数据，跟预算比、要跟去年的情况比，有时候还要对标一些行业的标杆数据。

通过这样一个5311，不断地把整个从战略到执行有效的滚动起来。形象地说，相当于把一个五年的规划，变成了60个月的计划。而且这个计划，也不是那种所谓的重点工作计划，一些工作表格。它是一个预算，就是每个月都有详细数据与逻辑的，这样就更加有效地去管控一个比较长期的目标。

 

这里面非常关键的就是要用好财务管理工具，用好预算管理这个“抓手”。这些战略规划要用财务的逻辑进行解码、编码。没有这预算管理，从战略到执行，我觉得就是碰运气，经营能力更没办法提高。我经常去很多企业，怎么样评价它的战略执行能力、经营能力？我就看它的财务管理。如果没有预算管理、没有清晰的核算、开不好经营分析会，没有与此对应的绩效考核的话，可能它很多经营管理都是“假动作”。就是说企业还是靠要素资源禀赋，或者说靠老板能力，或者靠高管团队的个人能力，或者资本门槛，总之绝对不能够代表这个公司是有组织能力的、是有经营能力的。一个企业不能有效地使用财务管理工具，推进经营效率改善的话，是不可能提升得了组织能力的。

 

在美的，财务管理体系是非常专业、也非常强势的。其实大家去看华为也是如此，华为背后见不到的就是华为的整个财经体系。这一方面其实也是很多中国企业比较薄弱的地方。

 

我们对美的经营实践总结，认为美的的整个从战略到执行就是这五个环节。我认为一般一个企业要真正由战略到执行，也是这五个环节，缺一不可。

第一是要确定战略目标，第二是要细化到年度的经营计划，第三要根据年度经营计划去做全面预算。预算就是两个方面，一是对战略、计划进行解码，二是相当于提前一年把财务报表做出来，不断按照这个逻辑去做，预算的准确性也会越来越高，经营就变得越来越可控。第四个是经营分析，主要是以月度经营分析会为主，第五个就是考核评价，形成了这样一个从战略到执行的闭环。

 

“所有的好结果，都是管理出来的”。我们来看一些数据，我们选了两个行业的两家企业进行分析，从两个对比我们就可以看得出来。

美的和科龙作为家电行业的企业做对比：

华为和中兴作为IT通讯领域的企业做对比：

在2000年前后两个企业的规模差不多，但是后面差距就拉开了，而且两条线有非常一致的趋势，一条线是整个销售规模的增长性，另一条线是人均销售的增长性。我们发现，美的的规模逐渐甩开了科龙，而人效也是科龙的两倍。华为的规模与逐渐甩开了中兴，而人效也是中兴的三倍以上。

这意味着什么？这是一个互为因果的关系，你没有比别人更高的人效，你就没办法获得更高的增长；一个优秀的企业、行业领军者，一定有更高的人效。反过来，它没有这种人效，也就不可能达到这种高度。

所以任正非说，一切企业的竞争，都是管理的比拼。美的是这么管理出来的，就是一项一项的去抠，任正非说他们要全员全流程降成本，在美的，我们做预算的时候，就从来不会想环境会更好。就是这个价格一定会往下走，在这种价格下行的情况下，我们还怎么保证盈利、甚至还要提高？这两头挤压，还要能活下来、活得好！所以在这种预算原则下，每年都要不断地加快周转、提升投入产出比、不断减员增效，不断降本降费、不断提高效率，来获取我们的盈利空间。所以像美的这样的企业，碰到不好的环境、危机事件，只要不是什么都无路可逃的灭顶之灾，那这个危机就是机会，因为这些危机会加速一些能力不行的企业的死亡。回顾美的的发展历程，每一次大环境不好的情况下，当年或者下一年美的就能够获得更好的增长，我相信2020年美的的业绩可能会增长得更好。

这个PPT是我觉得在一个企业战略实现当中要搞清楚的几个必然的逻辑。

第一，企业竞争的背后都是效率的比拼，包括商业模式的本质也是提升效率，把低效的模式干掉。我们去看电商、看互联网，各种所谓的商业形态，骨子里面还是效率。

第二，一个效率低下的企业，是不可能持续高增长的。很多企业有高增长的目标，泛家居行业前五年十年特别多大口号，三两年翻番、五年十倍。那我会去看企业内部的效率，如果你这效率指标在过去三年都没有明显的变化、内部流程效率低下，办个事无数的人签字审批，除非你有钱去搞收购兼并，否则的话，高增长是不可能出现的。

总体来讲，我觉得外延的增长跟内涵的增长是相辅相成的。而且内生的增长更重要，尤其在当下这样一种环境下。你没有内生的能力，而想去追求外部的增长，这是绝对不可能的。而且风险会非常高，哪怕你有钱把它买下来，但是你也干不了。所以有句话很有意思，叫做“以前凭运气赚的钱，现在都会凭实力亏掉”。比如大家看最近的海航，我们不去评价这个企业的好坏，但我觉得这个企业过去的增长确实不是基于实力，这些年靠收购兼并盲目扩张，结果现在运营不下去。

 

在这种情况下，中国企业的挑战也出现了。这是我最近这些年近距离观察许多中国企业得出的结论，普遍欠缺的三种能力，虽然现在很多专家、企业重视组织能力，但我把这个只排在第三位。在我来看，中国企业普遍欠缺能力中，第一是财务管理能力，其次是战略管理能力，再其次才是组织管理能力。

第一个财务管理能力非常重要，我认为财务管理能力是战略管理能力和整个组织管理能力的基础。中国太多企业财务管理的水平不高，导致它很多的管理动作，都是语文课、不是数学课，这是一个非常非常关键的方面。这也是我们现在面临着从战略到执行的最大的挑战，是来自于这里。

 

我原来在美的也一直是在后台职能部门，但是很多美的的职能管理人员，和你聊事情，如果他不说他是职能部门的的，你很有可能认为他是业务部门的、是搞经营的。美的人的经营意识都很强，美的职能部门的人尤其是干部没有常见的那种知识分子的“迂腐”或者说“专业”，而是深入业务、钻研业务的。

美的的财务更是如此，很多离开美的的财务人员在很多公司做财务总监，很多老板用美的的财务，都有一个感觉，就是他们的经营意识很强，绝对是经营型的财务。比如我跟很多老板聊，很多人以为我是搞销售的、做业务、搞经营的，但实际上我一天销售都没干过，然后我现在去跟人家去讲财务、讲预算，别人会以为我是搞财务的，其实我也没有干过。为什么我们这些职能管理者会给人家感觉是搞业务的人、或者热衷于谈经营谈数字谈业务呢？这就是美的的特色，也或者说是我们理解了经营。在美的，后台的如果不懂业务不懂经营，是根本做不好后台的事情的。所以美的很多的职能部门的人看上去不像那种传统的专业的职能部门的人员。

我觉得不管是做财务、做战略还是做人力资源的，一定要避免专业陷阱。我们搞战略管理的，不见得一定动不动拿战略那些套路。甚至大胆一点讲，没有什么所谓的专业可言，财务管理它不是个专业、战略管理也不是个专业，一切都是基于经营的。在企业里，没有管理，只有经营。

所以第一我们一定要深入的去了解业务，要跟业务的人去交朋友，要站在业务的角度。假如我是CEO，该怎么办？假如我是营销总监，我会怎么干？假如我是事业部总经理，会怎么看总部的工作？

第二就是一定要强调数据导向。数据即洞察，当然我们不是说就是各种数据堆在上面，一定要把数据逻辑打通。比如周转率指标、投入产出比、人效等等。

第三就是价值逻辑，我的工作在公司里的价值点在哪里？投入了什么创造了什么？通过哪些指标来评价与衡量我们企业？要有全局思维。客观讲，职能部门经常犯这种专业错误，就是总是从一个专业的角度对很多事情杞人忧天，这也不对那也不行。作为专业管理者，一定要注意，不要看到一点问题大惊小怪，就是太过于追求完美。这个问题是大问题还是小问题？对全局的影响怎么样？站在全局的角度，这个事情是不是什么事情？我们不可能把所有的问题都消灭，一定是辩证看待、抓大放小。

我们干任何事情，一定要想着它对经营产生了什么意义。我做战略，这公司没有我，有没有什么影响？我做人力，这个公司人力资源总监换个人来做，有什么不一样？而且职能管理者不能过于追求内部的存在感，甚至要勇于牺牲，因为直接创造价值的在前方，后方是为前方服务的，一旦后方变重，就会产生官僚主义，这种存在感是非常有害的。

 

在未来的中国经济发展中，会需要很多综合性的、全面性的经营人才。中国靠企业家精神驱动的时代已经渐渐过去了，不是说企业家精神不重要，因为中国干到现在40年，再只靠企业家精神是不行的，或者说再想出现一大批企业家来改变中国经济是不大可能的，但是在经营上还有很大的空间，因为很多的企业管理粗放、资源消耗很大、人效很低，需要一批真正懂经营的综合性人才，他们可以把企业运作得更好，也可以把整个中国的经济运作得更好。我觉得对更多的职业经理人来讲，这是巨大的机会。

 

“管理不是一蹴而就，而是慢慢带来惊喜”。这是我一直在向企业家们传播的一个理念。就如同我前面讲的那个利润的规划也好、还是通过预算经营分析去提高企业的战略执行能力也好，绝对不是一下两下就见到效果的，都是慢功夫。换个角度来讲，我们作为管理者，要去影响老板，愿意在管理上坚持投入。我前段时间写过一篇文章，叫《任正非的1997和何享健的1998》，我在看到很多企业都在学华为、学美的，但是我觉得要学的话，不是学它的现在，而更应该回过去看20年前，华为和美的做了什么。因为只有这么去看，才能够看得清楚。所以回过头你去看20多年前，任正非和何享健就表现的跟别的企业家不一样。在20年前，他们就开始认识到管理的重要性、开始抓管理、抓流程、抓制度，他们就在引进人才、培养人才队伍。因为他们这两个老板有这样的管理意识，才有美的华为的今天。

 

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