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薪酬体系的设计首先需要考虑公司的业绩，业绩决定公司总体薪酬额度。其次，不同岗位中薪酬总额与业绩占比，也需要做一个合理的划分，在此基础上再进行岗位薪酬的设计。 企业还需明白，要设计一个科学合理的岗位薪酬体系，绝不是靠人力资源部门闭门造车、参加几次培训、完全交给咨询机构就能完成的，一般要经历以下六个关键步骤：工作分析、 岗位价值评估、员工能力评估及定位、薪酬调查与定位、薪酬结构设计和薪酬系统的实施。 工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成岗位职责说明书和工作规范。岗位职责说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法、工作环境以及授权范围和相应责任的书面文件；工作规范以岗位职责说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。分析岗位存在意义及岗位基本信息，如岗位名称、岗位类别、所在部门、直属上级、下级人数等。分析岗位工作任务的性质、内容、形式、步骤、方法、使用的设备、器具以及工作影响的对象等。分析完成该岗位工作要求的知识、技能、经验、职业素养、身体状况等要求。 1、岗位价值评估：是指人员根据岗位价值模型的评价标准，将各岗位对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。“胜任力模型”是从胜任岗位工作的角度出发，全面规定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。按照能力模型对员工进行实际能力素质的评估，是判断员工对该岗位是否胜任或者胜任程度的重要手段。胜任素质能力三大关键因素：知识、技能能力、和职业素养。薪酬调查就是通过各种正常手段获取相关企业各职务的薪酬水平及其他相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则：在薪酬结构上，分别为：基础工资、绩效工资、薪酬福利和奖金。基本工资：由职位等级决定，相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面的差异，因此职位相同，基本工资未必相同。绩效工资：绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励；也可以的是长期性的，如股份期权等。薪酬结构设计需要综合考虑五个方面的因素：层级关系、个人技能和资历、工作时间、个人绩效、福利待遇。综合来说，确定基本工资，需要对职位进行分析和评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。奖金通常是根据公司业绩、部门业绩以及个人业绩以及对个人的综合评估进行确定的。薪酬套改：按照市场调研的薪酬数据和内部薪酬预算的资料，套算出每个员工的薪酬数据，包括：标准年薪、月基本工资、变动工资、月标准奖金、年末标准奖金、福利构成及标准。 全员培训：企业应通过全员培训、座谈和各种宣传活动等，将薪酬变革的理念、思路、工具与方法，变革后的远景系统地传递给员工，取得员工最大限度的理解和支持。 过度实施：过度实施一般在2-3个月完成。采用薪酬“就高不就低”的原则。 修正完善：在过度实施期中发现不合理的问题，在正式实施前，应对问题进行分析和改进，修正薪酬系统。 正式实施：颁布新的薪酬福利制度，进入正式实施阶段。
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三期总结
1. 企业薪酬战略决定企业的薪酬水平在市场的竞争地位。
2. 企业设计薪酬必须要考虑与岗位价值的关系。
3. 企业要重视外部市场薪酬数据的运用，这与人力资源规划和激励都有关系。
4. 减少薪酬结构中各类“加给”，避免企业薪酬分布高度分散。
5. 设计工资固浮比需要考虑不同种类岗位的特征。
6. 薪酬设计需要向关键岗位倾斜，正确处理不同薪级和薪酬带宽的比例。
7. 掌握薪酬设计三种理念，能有效结合融入薪酬结构体系。
8. 掌握薪酬设计五项原则，规避常见误区。
9. 岗位薪酬设计六个步骤：工作分析、 岗位价值评估、员工能力评估及定位、薪酬调查与定位、薪酬结构设计和薪酬系统的实施。
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