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在资助工作中，资助官员开展财务内控评估，对于基金会管控资助风险，提升资助的有效性，帮助合作伙伴及时了解自身财务健康问题，推动财务管理完善，具有重要作用。 今年CDR组建财务内控评估工具实践社团，邀请到四名资助官员参与研发工作，分别是北京市西部阳光农村发展基金会秘书长助理林泽菡、星巴克企业管理（中国）有限公司资深社会影响力经理贺丹、广东省千禾社区公益基金会行政主管莫柳燕、上海联劝公益基金会公益事业合作部高级专员彭涵，共同开发一个公益组织财务内控快速评估工具，分享给广泛的资助官员使用。
爱佑慈善基金会（以下简称“爱佑”）支持资助官员自行研发财务内控评估工具，评价资助伙伴的财务状况，并帮助资助伙伴改善财务内控问题，是资助机构中的先行者。因此，实践社团（CDR与资助官员们）特别邀请爱佑公益创投总监窦甜甜，为大家介绍爱佑慈善基金会财务内控评估工具研发的背景、指标设置依据、评估工作流程及重点事项。供大家参考。 要点速览
1. 公益组织的财务内控评估很重要，但在行业内还相对空白。爱佑慈善基金会做财务内控评估的主要目的是帮助伙伴提升风险管理意识，同时让伙伴了解到最合规并规范的内部控制和财务管理的做法。
2. 针对新伙伴，爱佑慈善会在尽职调查面谈阶段做财务内控评估；针对已经合作的伙伴，爱佑会在合作期内与伙伴约一个适合的时间做财务内控评估。
3. 公益组织负责人（包括财务负责人）的认可非常重要，爱佑慈善会事先把财务内控评估的背景和目的向公益组织解释清楚，获得公益组织负责人的支持。
4. 资助官员在现场应严格执行既定的工作流程、步骤和评分标准，尽量公允地反映客观事实，并在评估过程中，对现场状况和问题背景持有善意，同时做好现场记录。
5. 事后沟通是财务内控评估工作重要的一个部分，需要多次、持续的沟通。过程中资助官员要以书面的形式与伙伴反馈内容，确保没有偏差和遗漏。
6. 如果资助官员在评估中发现伙伴存在比较明确的错误的行为和操作甚至违背了财务基本原则，会现场直接告诉对方，并给出操作建议；如果是一些模棱两可的情况，则会尽量做更多的抽查，把所有信息记录下来并内部讨论，再给伙伴反馈；现场评估结束后，资助官员会把能梳理出来的问题跟对方做一个总结和复盘。 访谈记录 实践社团：爱佑为什么要给资助伙伴做财务内控评估？希望通过财务内控评估达到什么目的？
窦甜甜：爱佑慈善基金会的财务内控评估工具是在2018年下半年开发出来的。基于内外部两方面的背景，我们评估了财务内控工作的重要性和紧迫性，认为它对于公益组织来说非常重要，但这项工作在行业内还相对空白，所以决定做这件事情。
起因是在2018年底，行业里出现了一些比较有影响力事件，比如创始人与员工之间的纠纷，给公益组织带来声誉风险，而所涉事的公益组织与爱佑慈善基金会的资助伙伴有直接关联。
这些事情促使我们对资助前期所做的尽职调查，以及在资助过程中对资助资金做的管理和追踪工作进行了反思，一是考虑如何把财务评估做得更深入，二是考虑如何将资助资金的过程追踪和评估工作前置，包括评估的内容、深度、广度和范围边界。
我们发现，公益组织的财务审核和评估多为资助机构对资助项目的审计，以及来自上级监管单位（如民政局）对公益组织年检要求，聚焦在审计报告是否标准合规这个方面，还没有资助方或者是捐赠人关注到公益组织的机构层面的财务内控评估。
财务内控评估是公益组织财务风险管理中一块非常重要的工作内容，它可以反映出机构在实际中是否按照自身财务制度操作和执行，制度设计与现实执行有什么差距，以及通过对实际流程的追踪和再现，识别现实中存在的风险点和不合规行为，为公益组织提出建议和完善方案。
爱佑慈善基金会做财务内控评估的主要目的是帮助公益组织提升风险管理意识，同时让公益组织了解到最合规并规范的内部控制和财务管理的做法。如果在评估中发现相对较大的风险点，我们会提供改善建议。
我们相信，行业里的这些公益组织，都有着一腔热情，想把公益事业做好，但可能因为一些疏忽，或者在一些意识不到的地方出现了纰漏或是错误，而受到攻击、质疑。特别是在财务方面，一旦财务合规或者是流程的规范性受到质疑，可能会对舆论，包括资助方的态度、行业的认知等，造成比较大的影响，这对于公益组织的打击是致命性的。
实践社团：爱佑的财务内控评估在评估对象和使用场景方面有哪些区分？
窦甜甜：在评估对象方面，只要是与爱佑慈善基金会有资助关系，并在资助周期内的公益组织，全部都要接受财务内控评估。评估采用同一套指标和工具，针对于处在不同阶段的公益组织，财务内控评估的标准稍微会有一些区分，通过评分标准来体现。这套评估指标和工具从制定到现在，经历了差不多六、七十家公益组织的评估实践，在实践过程中也做了迭代和更新，它基本上能反应出公益组织在财务内部控制相关方面的情况。
在使用场景方面，如果是新筛选的资助机构，我们会在尽职调查的最后环节，即现场尽职调查面谈阶段做财务内控评估。做之前，我们会先与公益组织沟通财务内控评估的背景和目的，获得对方尤其是机构创始人和财务负责人的认可，让他们意识到这件事情对机构有帮助，能够发挥检查和筛查的作用，使双方建立比较开放和信任的态度；如果是已经合作了一段时间的机构，我们会在合作期内，就着半年度、年度跟踪管理工作，与公益组织约一个适合的时间来做财务内控评估。
实践社团：从事前准备和评估现场、事后工作来看，对公益组织进行财务评估包含哪几项工作?
窦甜甜：评估过程可分成事前、事中和事后，一家公益组织经历整个评估流程的时间大概是半个月到一个月。
事前主要是做评估的沟通。包括告知对方财务内控评估的背景、目的、现场工作流程，以及关于机构创始人和财务负责人在场的要求；同时，协调一个双方都可以的时间，并请公益组织事前把机构财务相关的制度、审计报告、年检报告、近一两年内的所有账册都准备好。
事中主要是做现场评估，每家公益组织的现场评估时间约为两个小时。首先，进入现场时，双方会签署一个保密协议，约定在现场评估时了解到的内容只限于该项目工作使用，不会向第三方公开；然后，由爱佑慈善基金会的两个同事一起进行现场评估，一个主要负责做审查和访谈，另一个主要负责做记录，具体工作是访谈、查看各项报告和制度、抽查合同，并作评分和记录。我们通常会以访谈作为开始，根据评分表上的指标条项顺序，依次向公益组织负责人和财务负责人提问。有些问题通过访谈就可以决定是给分还是扣分。比如是否有全职的出纳和会计，如果是兼职，使用的是代理机构还是个人处等。有些问题需要在访谈后再做个抽查和复核才能判断。
在我们的经验中，访谈中的虚假信息的可能性不大，评分表中的问题比较细致，我们也能够在现场做实际的判断，如果有虚假的情况，是能够发现破绽的；如果在评估过程中发现一些重要问题，主要是明显的违背内部控制的基本原则和标准的情况，我们会现场做反馈，告诉机构负责人和财务人员正确的做法是什么。现场反馈时，可以看到机构负责人对问题的反应，很多机构负责人跟我们说，原来不知道这么做是不对的，以及怎么做是对的，所以及时、直接的现场反馈，效果会比较好。
事后的工作也是财务内控评估非常重要的一部分。首先，资助官员会完成评分表对应的打分和现场情况记录，然后由项目组内部对评估内容进行复核，确保没有错误的信息，或者没有偏差或遗漏的内容；复核后，我们会把报告反馈给公益组织的创始人或财务负责人，双方以书面的形式对报告的内容进行再确认，并了解对方是否认可反馈报告中的信息，有没有什么差错或者是遗漏。如果公益组织有异议，双方可能需要启动第二轮的沟通，直到最终把疑问解决；如果公益组织给出书面确认并表示同意，对于需要整改的公益组织，爱佑会同时给出整改时间和具体的整改措施。
实践社团：资助官员进入财务评估现场时要注意什么?
窦甜甜：有几个要注意的地方。
首先，在开始前要把财务内控评估的背景和目的向公益组织解释清楚，获得公益组织负责人的支持，而不产生抵触情绪。公益组织负责人（包括财务负责人）的认可是做财务内控评估非常重要的背景和前提，它能够影响到财务内控评估能否顺利进行，以及是否达到所期望的效果。
第二，资助官员在现场应严格执行既定的工作流程、步骤和评分标准，尽量公允地反映客观事实。爱佑慈善基金会的资助周期通常是三年或以上更长的时间，在资助过程中，资助官员与被资助机构建立了一定的情感联系，因此在做财务内控评估时要非常注意，一定是基于客观的事实来给出结论，避免有先入为主的认知，也不能基于资助官员主观判断来下定论。
第三，资助官员需要对现场状况和问题背景持有善意，按照评估要求引导公益组织配合，获得对应的信息。在这个方面，要理解很多公益组织出现的财务不合规的情况，包括现场配合和问题访谈和回答不积极，可能是由于机构多年的工作习惯造成的，这也意味着公益组织的创始人对财务的重视程度有待提升，因此，需要资助官员注意引导。
最后，现场记录要非常清晰。现场的记录非常重要，因为它是后期撰写反馈报告、与公益组织就疑问或异议进行沟通最重要的依据。现场记录只有文本，不会录音。
实践社团：如何处理公益组织在接受评估时出现的抵触、反对及现场资料查找混乱拖沓的情况?
窦甜甜：关于抵触，大部分机构对财务内控评估的接受度和开放度是还不错的，可能有那么一两家，在开始的时候比较回避，一直约不到时间，经过多次沟通后，才进行财务内控评估。
如果一开始的态度比较抵触，评估现场会有一些挫折，比如答非所问、不回答问题、拿不出机构相应的财务制度，或者是财务人员不专业，不能给出任何问题的回复，这种情况下我们会追问。首先，我们的目标要很清晰，明确要完成评分表里所有指标评分，做账册抽查，了解到公益组织的财务内部控制情况，然后有一个持续沟通的过程。
关于反对或不接受，在财务内控评估反馈方面，如果是非常明确的、与正确的方式相违背的问题，基本上不会出现反对或者不接受的情况。
个别情况，比如在现场沟通时，机构的财务账册比较琐碎，所需要的信息或涉及到除机构财务人员外其他员工，而资助官员对该机构不那么了解时，他可能会出现因为信息接收、理解不够准确，最后导致反馈报告有差错。这也就是为什么要以书面的形式与公益组织沟通并确认反馈内容的原因。
如果某些公益组织不认可，或者是认为爱佑慈善基金会的记录错误，那么双方要进行二次的沟通。二次沟通的时候，我们就一定会让有审计背景的同事介入来做确认。如果是爱佑的问题，比如记录错误或者理解错误，我们会及时的跟机构道歉，并做信息修改。
关于现场资料查找混乱和拖沓，也有遇到过，是因为机构的负责人，包括财务团队，正好处于更换过程，所以整个的材料交接、财务流程都非常乱。像这种情况，我们会等，要抽查的账册、合同和交易，即使需要花时间，也要找出来，我们是以完成工作为目的。
另外一种，可能有一两家，可以明确地感受到对方在沟通中的态度是非常回避的，尤其是机构负责人或者财务工作人员，他们在评估现场表现出来的态度都是回避、抵触和敷衍，那么，资助官员可以就现场情况以及后续的合作情况进行判断，来决定当下是维持在一个相对友好或者基本能够达到目的的情况下完成工作，还是考虑到后期更深度的合作计划，从后续资助工作能够顺利开展，并能够最大程度的规避风险的角度来完成工作。如果是基于后续持续合作的目的，还是要回到最初的标准和操作要求来做评估。
实践社团：爱佑如何设置财务内控评估的内容条项和分值？
窦甜甜：首先，我们确定了财务内控评估的工作背景，就是要对公益组织做财务内控尽职调查和审核，然后就在这个背景下梳理出跟内控相关的工作内容和工作流程。
其次，对应梳理出的内控相关工作内容和工作流程，确定出一级评估指标，包括内部岗位设置及信息化管理、制度及信息公开、收入及预算、采购及项目执行、薪酬福利和税务。选择这些指标，一方面是因为它与机构日常运营中的财务和资金相关度比较大，另外一方面这些指标也与机构的内部控制相关，比如薪酬福利，既涉及到资金，又涉及到员工关系并且容易出现纠纷。
接着，做指标的细化和赋分。一开始的时候，我们对各个一级指标的赋分和权重基本上采用的是均分制，后面才就每个不同的指标做了分值微调。第二步，我们把一级的指标做进一步细分，根据每个一级指标会涉及到的具体内容，拆分出具体的二级评分点，然后再按照二级评分点的重要性做调整。如果是某个一级评估指标对应的二级评分点比较多，以及某个二级评分点在机构运营和建设的实际工作中出现的频次比较高，跟风险的相关性比较大，那么该一级评估指标和该二级评分点的分值是相对较重的。因此，在调整完二级评分点的分值之后，我们会回过头来对一级评估指标的分值再进行微调，经过一级评估指标和二级评分点之间的调整和完善，形成最终的评估指标赋分和权重分配。
评估表中的每一个二级评分点，都有详细的评分标准，并说明什么样的情况归集为重大风险，什么样的情况需要进行扣分。同时，针对不同发展阶段的机构，我们把机构的年收入的规模放入评分标准内，在个别指标上做细微的区分。
实践社团：爱佑如何设置评估结果分值和对应的评估结果等级？
窦甜甜：爱佑慈善基金会的财务内控评估结果采用百分制，通过减分的方式，对违规条项或有重大风险条项进行扣分，最后得出公益组织的评估结果分值。
当前评估结果的分值区间的划分是通过初期对几家公益组织做评估测试和调整得出的。爱佑资助的公益组织的机构形态和所处阶段具有多样性，所以在做评估测试时，我们刻意选择了不同的机构类型，比如服务领域，包括环保、养老、教育等，以及不同的资产规模，比如资产规模在一千万以上的、五百万左右的和一两百万的，各选一到两家来测试这套财务内控评估工具。
测试之后，回看这些公益组织的得分，找到普遍存在的扣分点、存在问题有哪些，最后再综合评分结果来设置评估结果分值和对应的评估结果等级区间。从测试的结果看，评估结果分值基本能够反映出公益组织的财务内控实际情况，而在整体上公益组织评估结果分值和等级的分布，也符合公益行业的规律和现状，所以我们认为这个结果是比较客观的。
实践社团：怎么界定一个财务状况是一般风险还是重大风险？
窦甜甜：首先，使用一些专业制度，作为财务内控评估的专业标准和前提，来设置指标、评分点以及评分标准，比如《会计法》、《民间非营利组织的会计制度》、《企业会计准则》，以及企业内部控制的一些规范。这些制度和规范中有一些基本原则，是不能触碰的红线，一旦违背了就是重大风险，比如在机构内控方面，它要求职权分离、分级审核、严格的授权审批等，都有明确的规定，无论是大体量的机构还是小体量的机构，都不能违背相应的原则和规定，如果机构出现了这些问题，就一定是重大风险。
其次，某个问题可能在会计法、会计制度里显得相对不太重要，或者相对带来的风险没有那么大，但是在某一家公益组织中发生的频率比较高，比如在抽查中，多笔抽查都存在同样的问题，说明在相关问题方面，该公益组织的控制和防范是非常薄弱的，那么，对于这家机构来说，这个问题就是重大风险。所以，我们会根据机构的实际情况，调整对重大风险的界定。
实践社团：公益组织在财务方面出现的共通性的问题都有哪些？
窦甜甜：都是一些非常基础性、原则性的问题。
一是关于机构创始人的支出缺乏相应的审核。机构创始人的资金的支出，包括报销，可能因为没有上一层管理主体，或者是出于习惯并且认为不存在私利的企图，从而缺少支出审核，或放松了对支出审核的程序要求。在这方面正确的做法，可以考虑设置另外的一名高级管理人员或者通过某个理事实现支出审批。无论如何，公益组织必须实行分级审核制，才能真正实现内部控制的目标，否则容易在机构负责人的权力大小、合规性以及遵守机构财务制度方面，受到质疑和攻击。
二是关于财务岗位的设置和信息化相对比较薄弱。这与公益组织的运营和管理费用直接相关，可以理解为机构没有资金聘请一个全职的财务会计或者出纳，只能找一个外部的个人或者机构进行外包时，代理记账的水平有所不同。在这方面，我们发现相对比个人代理记账，财务代理机构的代理记账水平更高。另外，个别的机构使用手工记账，这个做法风险也是非常高的，相对比而言，使用财务信息化工具处理机构财务，便捷高效之余，还能比较好的实现内部控制。
三是关于个别机构在审核方面的各种问题。比如报销、借款、项目支出的审核，机构制度里明确规定了实行分级审核，以及审核通过后才可以做支出，但在实际中没有按照制度执行。如前述，这可能是机构原有的习惯或意识带来的问题，却带来了财务风险，如果没有及时发现和修改，等到做审计时才发现程序不合规或项目资金支出有问题，会造成资方的不信任，或者是对机构财务的质疑。
实践社团：爱佑的资助官员如何与公益组织做评估结果反馈？
窦甜甜：当在评估中发现公益组织存在比较明确的错误的行为和操作，而且违背了财务的基本原则时，我们是会跟对方说的。比如会计和出纳是同一个人、创始人兼职出纳，或者U盾未进行分级保管等，我们会现场就会告诉对方，并给出正确的操作建议。
如果是一些模棱两可的情况，比如机构的财务制度政策有些模糊，或者机构的解释无法让人信服之类，我们会尽量做更多的抽查，把抽查得到的所有信息都记录下来，经过讨论后再给机构做反馈，告诉对方看到的现状是什么，我们的建议是什么。
实践社团：资助官员发现不能合作的时候会怎么处理？
窦甜甜：我们在做现场评估之前，先会跟对方介绍背景、目的、工作流程和内容、评估结果反馈的形式，同时告诉对方如果评估发现有重大的风险和问题时，可能会影响到双方后续的资助和合作，尽量在最开始的时候，把所有的可能存在的问题和对合作的影响告诉对方。我们认为这是必须的环节，让双方对这个事情有一个正确的期待。
在具体的评估过程中，如果资助官员发现了明确属于重大风险的问题，就会现场告诉对方，这样在整个评估完成时，机构负责人也了解到机构自身大概会有哪些方面的问题。这是要求机构负责人在场的一个重要原因。
同时，现场评估结束后，资助官员会把能梳理出来的问题跟对方做一个总结和复盘。如果重大风险的问题确实很多，资助官员心里会有一个判断，但不会现场就告诉对方结果，他会在结束现场工作的时候，再跟公益组织强调一遍可能会存在的情况。比如会告诉对方，我们发现的问题中，现在能反馈的有哪些，询问对方是否认可存在这个问题，如果不认可，双方在现场可以再确认一次，并在面谈的最后告知对方，我们事后会重新做一个评估和内部讨论，如果评估和讨论的结果影响到后续合作，会继续与对方沟通。
实践社团：爱佑如何确保资助官员都能按照统一的标准进行财务内控评估和反馈？
窦甜甜：首先，我们有一个标准化的财务内控评估工作流程，每个环节都有一个统一的工具模板，内容是一样的，包括评分表、解决方案、反馈报告等。比如反馈报告，不同的资助官员只需要根据机构实际情况填上最后得分，再从解决方案模板中，找到问题对应的解决方案，呈现在报告里，给到机构就可以。
财务内控评估与项目评估不同，它有一个明确并正确的标准，不受个人既有知识和经验的限制。爱佑慈善基金会大部分的资助官员都没有财务背景，但实践后发现做财务内控评估事情没有那么难，虽然确实有专业门槛，但想要达到财务内控评估的目的是没有问题的。
其次，要在前期做个培训。资助官员要对整个工作的流程和方法非常熟悉，包括工具模板和内容，是做好财务内控评估的前提，所以，最好要有具备专业背景的同事进行培训，讲解每一条的指标为什么要设置，方法是什么，每一个扣分点在现场怎么处理。在这方面，资助官员最好还能有相关的知识储备，通过看书或者其他一些方式，了解会计法等基本的会计制度和财务管理制度。
再次，资助官员需要自己使用评分表进行实践测试，通过对几家公益组织进行评估来感觉和体会，再回到小组内部去讨论，哪些项目是比较难理解、无法做出判断的，哪些项目的专业门槛是比较高的。我们认为爱佑现在所使用的评分表操作性比较强，不存在太大的财务门槛和要求。
实践社团：如果想要帮助公益组织更好的自我完善和发展，资助官员在财务方面还可以做哪些工作？
窦甜甜：通过做财务内控评估，我们能够看到整个行业的基本现状和规律，也因此可以针对性的给出可操作的、合理化的建议，对公益组织来说也比较容易实现，比如推荐一些高质量的外包机构，或者是财务软件。这些是公益组织马上可以用，而且能够明确提升财务内控成果，并降低风险的。
另外，通过工作来提升公益组织负责人的财务风险意识非常重要，这是所有工作的前提。当机构负责人意识到财务管理是重要的事情时，无论是在人员配置方面，还是自身在时间精力倾斜、操作规范方面，以及对自己的要求方面，都会有明显提升。
以及，对于资助官员来说，如果与某个公益组织有后续及持续的合作，那么需要对该机构在财务内控评估时发现的财务相关的问题做持续跟进，了解机构在财务相关问题改善的动作，最好是看到改善的结果。
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