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一、如何理解团队：目标共同体 在现代商业社会中，很多复杂项目与重大成果都必须通过有效的团队协作才能产生。在一家企业中，团队往往也是构建商业竞争力的最小基本作战单位，团队建设则是企业管理水平最直观的体现。一定程度上，团队工作的有效性，直接决定了企业的竞争和经营的有效性。 俗话说：世界上没有完美的个人，只有完美的团队。但在现实中，完美的团队是像大熊猫一样稀缺的物种，大多数人要加入一个优秀的团队，只能靠运气成分。在探讨什么是优秀团队以及如何建设优秀团队之前，我们首先需要明白什么是团队？团队是由2位以上人员组成，具有互补的知识技能、解决问题和实现共同目标的共同体。因此，只要两个人拥有共同的目标，并愿意承担责任并付出努力以实现该目标，那么这两个人就构成了一个最小的团队单元。 从不同的视角来看，团队可以分成不同类别。根据团队存在的目的是功能履行式还是问题机会式，以及团队内部的权力是控制式还是民主式，可以将团队分为：传统的科层型团队与项目型团队，以及新型的议会型团队和自主型团队。不同类型的团队，在处理不同任务时都有其固有优势和不足，也有相对独特的文化特征和风格。 二、团队生命周期：形成，震荡，规范，成熟，调整或解散 团队是社会的产物，但却如同自然界的生物有机体一样，拥有其固有和相对稳定的生命周期规律。从最先开始，为了实现某个使命或目标而组建团队，到最后结束使命、实现目标并完成团队的各项任务，大概要经历形成期、震荡期、规范期、成熟期和调整期（或解散期）五个阶段。在团队生命周期的不同阶段，团队建设的任务也有所侧重。正确认识团队生命阶段， 可以为团队发展提供有效的阶段性的指导。 形成期：团队刚刚进行组建，团队成员的角色和责任是模糊的，团队成员的行为具有较大的独立性和随意性。 震荡期：各种观念进行激烈竞争和碰撞，存在着明显的人际冲突和分化，由于缺乏认同和信任，团队成员对于目标、期望、角色以及责任存在着不满和挫折感。 规范期：建立起基本的章程规则、价值观、行为准则、方法论和工具，团队效能不断提高，团队成员开始调节自己的行为，有意识地解决问题，实现团队和谐和有效运转。 成熟期：团队的生产力处于最高水平，职责分工清晰、协作顺畅，过程高效、富有成果，团队内部具有高度的认同感和积极的氛围。 调整期或解散期：当团队使命或目标任务发生重大调整，或者团队内部发生重大变化，则需进行相应的调整；如果团队使命结束，或者团队的目标任务顺利完成，则面临遣散，资源返回到组织的资源池。 三、高绩效团队的特征：高标准、高人文、高信任、高信念 优秀的高绩效团队，虽百人、千人或万人也形同一人，士气饱满、万众一心、力出一孔，他们总能够取得卓越的成果；而有些团队虽然人数不多，但擅长于彼此推诿和指责，形同一盘散沙，成果乏善可陈，我们可以称之为平庸团队。在企业中，平庸团队是激情的粉碎机，是滋生习惯性失败的温床，是经营中最大的隐性成本。高效绩团队具有什么特征呢？简单地回答这个问题，是具有“四高”：高标准、高人文、高信任和高信念。 首先，高绩效团队对于工作的要求是高标准的。高绩效团队对于工作目标和过程的卓越性追求绝不含糊，他们清楚地知道，只有真正创造出成果和贡献，才是团队的存身之基和立身之本。 其次，高绩效团队拥有浓厚的人本主义精神。德鲁克终身强调，对人的尊严和发展的关切，因为无论是宏观的社会层面，还是中观的组织层面以及微观的团队层面，都是由人所构成的社群组织。团队中的所有工作和成果，都必须由人来完成，而人不是工具，人本身就是目的。 第三，高绩效团队内部具有高度的信任感。有些团队的内部关系很简单，而有些团队却总是上演勾心斗角的“宫心计”。正是因为缺乏信任，人际关系就变得十分复杂，带来了许多额外的沟通成本。在团队中，我们要区分两种类别的信任：一种是人际交往时的基本信任，主要是看一个人是否愿意对社会规则保持基本的遵守，而另一种是背靠背的深度信任，是建立在正直品格基础上的长期信用积累。 最后，高绩效团队拥有关于团队使命、愿景、价值以及目标达成的坚定信念。 四、团队有效性的基础：分工协作、需求激励 团队工作的有效性建立在两个重要的基础机制之上：分工协作和需求激励。 分工主要解决的是团队内部的职责任务分配，以及如何发挥每个人的专长。协作就是彼此协同合作，以共同解决问题。分工协作是团队运作的一项基本机制，二者并不是截然割裂的，而是一个密不可分的整体。光讲协作没有分工，则事务将成一团乱麻，打的是糊涂仗；光有分工没有协作，则事务衔接时的空位没有人来补，摩擦加剧、冲突增多，在团队内部产生不必要的内耗。 需求激励主要解决的是工作动力问题。虽然每个人都在工作，但背后的原因却不相同，有些人是为了温饱生计而拼搏工作，有人是为了更快地成长而努力积累经验，而有些人找不到工作的意义，只是每天在简单机械地重复着昨天的工作。激励就是要在公平公正的基础之上，建立工作与每个人内在需求的连接，通过挖掘与影响工作者的动机，进而促使其在行为上发生积极的改变。 五、团队生命系统：六感建设与文化灵魂 一个团队，少则由2位个体构成，而一些规模较大的团队，其成员多则几十甚至上百人。要使众人如一人，就必须使团队成员具备共同的观念、认知和思维模式。用自然界生命体的感官系统来比喻，就是要构建团队生命体的六种感官功能。而要使一个生命体具有智慧和灵性，更重要的是其内在是否拥有精神灵魂。因此，如同社会上的每位个体一样，团队生命系统包括了生命体所具备的六种感官功能以及灵魂，如下图： 打开看点快报，查看高清大图 （1）眼部：看到目标感。从任务层面来讲，目标是管理的起点，是行动的方向与指南针。如果没有目标，团队只是一只迷失在汪洋中的一叶扁舟，虽然付出很多努力但可能徒劳无功。如果团队处于长期的缺乏目标状态，也就将失去存在的价值，最终面临调整或解散的命运。另外，团队作为一个目标共同体，其目标必须与团队所有成员都具有密切联系，建立横向到边、纵向到底、因果联系的目标网络。 （2）耳部：听到承诺感。承诺感本质是一种担当，无论是正式表达出来的书面或口头承诺，还是隐藏在内心深处的暗自承诺，只有真正建立起对于目标、事务、约定或人际等的承诺关系，才能真正地在内心建立责任感。实际工作中，团队成员的承诺感一般是建立在规定、合理、传统、情义或者预期收益的基础之上，更多的体现为一种心理层面的契约。 （3）鼻部：闻到信任感。“攘外必先安内”，将枪口对准内部而不是一致对外，这是中国近代以来历经外辱和受到列强侵略的重要原因。战场上，一支缺乏信任的军队不可能具有过硬的战斗力。同样地，如果一支团队没有信任的氛围，则内部一定是处于山头林立的分裂状态，不断上演着勾心斗角的宫心计；或者如同一盘散沙，人人抱持着一副事不关己、高高挂起的态度。历史上的名将带兵打仗，都深知将领和士兵之间建立互信很重要。有一个关于吴起带兵的故事，说的是有一次吴起手下的一个士兵染上了毒疮，吴起竟然亲自为他吸出脓疮，所以士兵们都很信任吴起，在打仗时都只知向前、不会后退。 （4）舌部：品味快乐感。团队快乐来自于四个方面：达成或超越目标的喜悦、工作任务本身的乐趣、有趣的工作方式和愉快轻松的人际氛围。从性格视角来看，虽然有些人天生倾向于乐观，有些人天生倾向于悲观，但从人性上来讲，每个都是希望活在身心愉悦的状态。因此，一个团队即使面临重大挑战和承受重大压力，也要适当保持着愉快的氛围，甚至创造出一些快乐的插曲纾缓压力、释放情绪，使团队成员的身心处于健康的状况。 （5）身部：获得成长感。信息化社会，时代在加速发展，越来越多的职业人士对于成长有着更为迫切的需求，希望在面对未来的不确定性时，有更多应对策略和多样选择的可能性。同时，在市场环境下，商业机会与职业机会无处不在，很多人都在寻求更好的职业与事业发展，如果一项工作不能使人得到成长，作为一名自由的劳动者，自然会到人力资源大市场上去寻找其他的职业机会。因此，对于一个拥有长期目标和较长生命周期的团队，内部必须建立有效的人才培养机制和搭建人才梯队，使能赋能、育才成才，使团队成员感觉到能力上的成长。 （6）心部：体会成就感。成就感是建立在工作成果和贡献基础之上的认可，如果缺乏成果和贡献的基础，自我认可就容易偏于自欺，对他人认可就容易流于讨好。在团队形成初期，或者最先开始接手一件重大而棘手的任务时，需要从易到难、富有策略性地逐渐创造出一些成果和贡献，以建立团队的成就感和对完成任务的必胜信心。如果在最开始就想创造出奇迹，期望通过“一招毙敌”的方式彻底赢得战斗，一旦工作陷入僵局或千头万绪难以有效推进，团队将遭受到挫败感，士气也会受到打击。 （7）灵魂：打造团队文化。很多人都有看过电视剧《士兵突击》，其中的钢七连令人印象深刻。在部队里，素有“铁打的营盘流水的兵”的说法，钢七连的官兵来来去去，换了一拨又一拔，是什么让钢七连的战斗力如此优秀？是钢七连的军魂，是钢七连代代相传“不抛弃、不放弃”的团队精神。即使钢七连解散了，但钢七连的精神却永远烙在所在战士的心中，并深刻地影响着他们的行为。在这些战士的心中，钢七连将是一个永远的存在，他们也以钢七连为荣为傲。以共同价值观为核心的团队文化，是一个团队的灵魂，赋予团队生命体以灵性和长久的生命力，也是团队建设最具有难度和挑战性的任务。 六、带头大哥：谁是团队建设一把手 最后一个至关重要的问题是：谁才是团队建设的一把手，谁是真正负起团队建设责任的带头大哥呢？虽然团队的每一位成员都很重要，也都能实质性地影响到团队建设的成效，但真正起到决定性影响的只有团队领导或者团队决策层。没有团队领导的以身作则、躬身入局和实干实效，团队成员很大概率上会保持着旁观者心态，以最低限度的热情和努力来融入团队和开展工作。 一只羊带领的狼群，会成为和平的使者；一只狼带领的羊群，则成为攻城略地的军团。作为一个团队的操盘手，团队领导应如何打造高绩效团队并取得卓越成果呢？ 首先，分析和确定团队的总体目标任务，以及评估团队类型与团队总体目标任务是否匹配。 第二，确定团队所处的生命周期阶段，并采取措施使其进入规范期或成熟期。 第三，夯实团队工作有效性的两大基础机制：分工协作与需求激励。 第四，建立团队生命体的感官功能，使团队具有良好的氛围。 第五，建立或调整以价值观为核心的团队文化，使团队生命体具有灵魂。 第六，在任何时候，团队领导者都应该时刻把握“以人为本”和“卓越绩效”双元对立统一的关系，使团队富有成果。 团队作为一个社会生命体，某种程度上其生命取决于其操盘手的领导成效。优秀的领导，可以使一个积弊沉疴的团队焕发生机，梅开二度；而无所作为的领导，则可令一个规模庞大、拥有辉煌历史的团队面临解散、提前谢幕。当诺基亚被微软收购时，其现任CEO说：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。现在想想，他们真的没有做错什么吗？ |
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