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我幼时便被父母带到了青海省西宁市。 从有记忆起，就经常看到当地人喝一种配制了冰糖、桂圆、菊花、枸杞、红枣等稀罕物事的茶，俗称刮碗子。 闻着那香气，瞅着大人们端着茶碗，用茶盖缓缓地撇开茶叶，惬意地品尝着。我往往会不知不觉间汇聚出一大口口水，然后咕咚一声咽下肚去。 略微长大些后，多少有了点儿零花钱，于是有时候也和同学去混过茶园，这时候听到了一个文明一些的叫法：盖碗茶。 再及成人之后，便是辗转多地，几乎没有机会喝到此茶，却意外得知了一种更为文化的叫法：三炮台——包括茶盖、茶碗、茶船（即茶盘）三部分，其寓意为“天盖之，茶盖；地载之，茶船；人育之，茶碗。” 朴素的人文主义思想，扑面而来！ 2016年8月31日-9月2日的三天，位于上海世博园的梅赛德斯奔驰文化中心，连续迎来了以华为三位轮值CEO为首的思想分享、碰撞与交流。浓酽而又怡人的聆听感受，令我不由自主地将之与三炮台联系起来…… 天盖之，茶盖 在当前，还有什么事比天大？当然是云计算。 此前华为不是没有论道过云计算，但是一直并不是非常全面。而在将几个既有的大会合并为规模上史无前例的华为全联接大会（HUAWEI CONNECT 2016）之后，华为的云计算战略终于蔚然成型。 首日的主题大会上，华为轮值CEO胡厚崑首次全面阐述了华为云战略。归纳起来其实只是一句话：成为智能社会的使能者与推动者。同样也是一种朴素的科技人文主义，它意味着华为以客户为中心，聚焦ICT基础设施，为业界提供创新的云技术，并致力于云生态的建设，努力成为客户优选的伙伴。
我们的网络变得越来越快，时延变得越来越低。在4G移动网络中，理论上更是可以做到50毫秒。 那么是不是万事大吉了？当然不是，这种时延对于VR、AR等应用还是不够快，在使用时仍然会有明显的迟延感，甚至于在当前风靡全球的《精灵宝可梦Go》中，你可能看到了小精灵，但就是无法抓到它。 胡厚崑表示，在未来的5G时代，理论上的网络时延可以缩短到1毫秒，今天无法实现的很多应用都将顺利实现，云端的“数字大脑”进化会更加迅捷，自动驾驶、智慧医疗以及大部分人类脑力活动会在“数字大脑”协助下变得更高效。 他认为，过去十年，谷歌、亚马逊、滴滴、Airbnb等企业充分利用云技术和架构，实现了资源共享，开创了敏捷创新、体验好、低成本的1.0云时代，不仅改变了科技产业，甚至在传统行业如酒店、打车中，也创造了颠覆性的商业模式。 这种颠覆唤醒了更多的行业，让他们开始从云的视角审视自身的业务和商业模式。胡厚崑表示，下一个十年将会是云的2.0时代，各行各业都会在云中得到充分的成长，新的商业模式将不断涌现，一系列的商业革命也将一触即发。 云固然重要，但是化云为雨更重要，必须让云为业务创造价值。实现化云为雨，不仅要大胆构想（Think Big），更要小步快跑（Act Small），据此胡厚崑谈及他的三点感受。 首先是重塑观念。企业应重新认识ICT的作用，把信息技术从辅助性技术上升为关键的生产技术，大胆利用信息技术驱动商业模式和运营模式创新，大胆利用新技术重新设计生产流程，而不是让技术适应流程。华为也在积极学习、思考，如何在云时代运用好云思维。 其次是重构人才。掌握以云为基础的信息技术应成为企业员工尤其是企业管理者的基本技能、素质。华为也一直在积极部署人才战略，希望吸引更多顶尖人才。说到人才，还必须谈谈CIO。云时代，CIO不仅是企业“技术掌门人”，应成为“战略制定者”，能够用信息技术驱动业务变革。 最后是小步快跑。制定云化战略，既要大胆构想，制定长期的、系统的战略，也要小步快跑，从小处入手，解决问题，创造价值，循序渐进地建立持久的信心。 具体到华为，从2013年开始，华为整合研发资源，实现代码和研发作业的上云部署，重构研发流程，效率大幅提升，其中，资源复用率提升2.5倍，各环节作业时间平均缩短50%，产品上市时间也大幅提前。
胡厚崑表示，云时代意味着更好的联接，更多的分享，更多的自由。要实现这些理想，必须有云的高度、云的思维。“华为要站在云端看世界！” 最后，他的一句“哪里有什么洪荒之力，成功都是一步一步走出来的”（点击下图放大可看到华为版的“洪荒之力”英文翻译），得到了全场的热情回应，这句话也瞬间刷爆了朋友圈。
地载之，茶船 新的商业之道，必然建构在云计算的技术之上。没有云计算，一切都是无根之木。 9月1日，华为轮值CEO徐直军在华为全联接大会上发表主题为《拥抱云，融入云，成为数字化企业》的演讲。继此前一天胡厚崑从商业领导力上对华为云计算的阐述之后，徐直军主要是从技术领导力上进行解析。 他首先分享了对运营商数字化转型的理解。在他看来，运营商数字化转型的目标就是给它的企业客户、消费者提供ROADS体验：实时（Real-time）、按需（On-demand）、全在线（All-online）、服务自助（DIY）和社交化（Social）。 企业当然也要数字化转型。徐直军认为，企业的数字化首先应该是把企业内的人和物全部联接起来，之后，才能实现企业所有生产活动的自动化和智能化。同时，企业的IT系统，过去只是面向企业内部员工，如果不跟企业的客户联接在一起、不跟企业的合作伙伴联接在一起，事实上发挥不了更大的价值。
他认为，云化首先要具备三个必要条件，或者三个核心特征。 一是硬件资源池化，包括网络和IT设备，从而实现资源的最大共享，改变传统的一个应用一个硬件的“烟囱”架构。 二是软件架构的全分布化，这也是吸纳互联网公司的技术架构。全分布化是实现“大规模系统”的基本条件，分布式系统才能具备弹性能力，才能够实现故障的灵活处理和资源的调度，才能根据业务量大小，基于策略实现弹性伸缩和故障修复。 三是全自动化，无论是业务部署、资源调度，还是故障修复等，都是自动完成的，不需要人工干预。 徐直军特别强调，云化不是简单的资源虚拟化，而是全面的架构变革，从而才能结构性地提升效率，包括研发效率、部署效率和运营效率。 具体到华为，就是聚焦管道，即ICT基础设施，加上智能终端。面向未来，为了支持运营商客户和企业客户实现全面的数字化转型和数字化运营，华为的战略就是把华为公司所有产品和解决方案全面云化。 在这一过程中，徐直军希望华为成为积极的倡导者、推动者，最终能够成为领导者。通过全面云化的产品和解决方案，使能运营商客户和企业客户，帮助他们实现数字化转型和数字化运营。 面向华为的三块业务、三个客户群，即运营商、企业、消费者，华为有不同的措施和策略。 徐直军表示，针对运营商，华为整体的策略就是以ROADS体验为目标和牵引，加快推进面向运营商的所有产品和解决方案云化。在运营商具有优势的实时性业务方面加以推动，这主要包括四类： 一是发展物联网，通过构建无处不在的网络，联接更多的人和物，这是运营商最最基础的业务。这也是最近大家非常关注物联网的原因。 二是运营商的语音业务，几十年来，体验并不是最好，而且也没什么变化。实际上语音业务的体验是能够提升的，目前距离高保真、音乐级别的语音业务体验差距还很大。 三是运营商要把视频定位成基础业务。运营商建了大量的宽带网络，建了大量的4G网络。运营商过去把视频定位为增值服务，其各种资源就是按增值服务来配置。华为认为运营商应该把视频定位为基础业务，这样才会思考运营商的整个网络、组织结构、运营模式，以及人才队伍的能力，是否能够支撑视频业务发展的需要。 四是面向企业的云服务。运营商有庞大的网络和基础设施资源，又有本地的品牌优势和企业业务的积累，面向企业提供云服务有很大的成功机会。在过去两年里，华为也跟运营商已经做了一些探讨和尝试。 徐直军认为，运营商做好新业务、提供新体验的核心是实现全面云化，这同样包括四个层次： 一是设备云化，也就是说网络设备要走向云化。这几年NFV比较热，但这还不够，NFV实现了硬件的标准化和硬件的虚拟化，在软件架构上、运营模式上，还是传统的方式，还是以传统盒子的方式发展；应该把NFV改成NFC，在虚拟化的基础上，把网络软件变成“全分布化、全自动化”。 二是网络云化。网络设备分布在各地，相互连接，但是，网络作为一个整体，并没有实现很好的调度，特别是IP网络，有的很忙、有的很闲，利用率很低；SDN的理念是通过Controller实现整个网络的全局调度，把整个网络作为整体进行流量调度，从而保障用户体验、提高网络利用率。这和云计算的理念是一样的，云计算调度的是计算和存储资源，SDN调度的是网络资源。 三是业务云化。客观地说，电信业在业务上做得不好，传统的语音和消息业务走下坡路，这些业务可以进行云化改造。但是，电信业更应该让新业务在起点就是云化的，包括VoLTE、视频业务、公有云服务、IoT等，建立支持海量用户规模的能力。 四是运营云化。Online正在成为人们和企业的基本行为方式。亚马逊现在在线卖的所有东西，是运营商正在卖的，或者以后、将来想卖的。为什么亚马逊能通过全在线的方式，销售所有产品和服务，包括云服务，运营商就不能呢？运营商的IT系统要从面向内部运营的支持系统，转向面向客户服务的业务系统。数以亿计的用户和数以百万计的合作伙伴业务，要求IT系统必须采用云计算架构。 徐直军认为，运营商惟有通过以上关键措施，方有可能实现一直期望的、重回价值链高端的梦想，越早变革，优势也会越发明显。 面向企业客户，华为充分利用云计算、SDN、大数据，帮助企业完成以“敏捷和智能化”为核心的数字化升级。 徐直军指出，企业现在最痛苦的就是IT部门。业务部门对IT部门的服务能力和响应时间是不满意的，根本原因是架构落后。如何让企业传统的IT系统成为大家所期望的IT系统，其实核心之核心就是要向云架构转型、迁移。只有把IT系统全面转向云架构，才能够使得CIO从过去的被指责和最苦恼的状态中解放出来。 他认为，企业的CIO在云时代应该被重新定义，一个I已经远远不能满足当今数字化企业对CIO的要求，在Information之外，Innovation和Interconnect也应加入进来，CIO理应进化为CI3O。
其次是加快企业网络走向SDN。IT系统敏捷的基础是网络敏捷，需要加快推进数据中心内网络、园区网络、企业骨干网等走向SDN，实现敏捷网络，支撑IT云化的发展。并且，随着企业数字化转型的深化，数据量越来越大，也存在着峰谷不均的现象，完全建设私有云未必经济，部分业务采用运营商的公有云是合理的选择。企业最终会走向混合云模式，这要求实现企业网络和运营商网络的协同、打通。 最后是聚焦大数据的潜力，使能企业智能化。大数据并不表现为大数据本身，而是表现为智能化的应用和服务，比如搜索服务、智能营销、智能制造等等。能够充分发挥大数据价值的是各个行业的企业和各个行业的应用开发商。 徐直军表示，从面向企业的角度来讲，华为核心的目标是牵引企业IT架构走向云化、牵引企业网络走向软件定义，提供大数据平台，使能企业的大数据价值创造，真正推进企业的IT系统和网络的全面云化。 从面向消费者的角度来讲，品牌、质量、体验、生态是消费者业务的核心，徐直军表示这是华为坚定不移的策略。具体举措上，华为将利用几十年的技术实力，真正面向全球打造中高端品牌，以质量取胜，同时以消费者为中心打造生态，增强消费者黏性，最终使华为成为广大消费者喜欢和信赖的品牌。
人育之，茶碗 《易经》有云：一生二，二生三，三生万物。天、地、人，合为“三才”。 从之前云计算的天——商业领导力、地——技术领导力，而今我们的话题终于要落到人上，即各方普遍关注的生态方面。 有趣的是，9月2日当天的第一个演讲者，并不是华为人，甚至不是IT人，而是来自云南天籽生物多样性发展中心创始人李旻果女士，她试图重新恢复一片生态雨林，让不同形式的生命按照自己的天性，相互依靠、有效合作，最终带来众生的自由和地球的繁荣。
华为轮值CEO郭平表示，在云时代，每家企业都应有自己的一片森林。然而，我们应该如何把这些分散的森林联接成一个开放、共赢的生态系统呢？华为又该担负什么样的定位与责任呢？ 今天的社会正在走向数字化和智能化，我们不知道未来的智能社会会演变成什么样子，但有一点可以确信，那就是每一个现代产业系统都会变得更加交错复杂。 随着大数据、物联网、移动化与云服务的发展，以前还没有联接互动的商业实体之间有了更多的互动，单打独斗在这个时代已经行不通了。不管是拖拉机公司还是灌溉公司，抑或做ICT系统的公司，都没有办法独家建立在开放中不断进化的系统。 郭平认为，传统产业链上的企业，优势在于构建核心竞争力，关键是对核心资源的占有和控制。但随着产业融合、消费需求的升级，企业必须变得开放、灵活，建立起面向未来的生态优势。也就是说，企业的优势，将不仅仅来源于内生优势，还将来源于对外部资源的有效利用。
开放性。传统产业链是封闭的，新的ICT生态，则是开放的、动态的，欢迎新伙伴加入的。 多样性。当前，行业的ICT需求复杂多变，未来充满不确定性，我们需要以生态的多样性，来应对未来的不确定性。 外生性。价值创造的驱动力更多来源于外部，而非内部，价值的获取将来自整个价值网络，而非单一的价值链。 资源整合。传统产业链的竞争力，在于管理好拥有的资源，而未来ICT生态的优势，在于管理好“你不拥有的资源”。 共生共赢。传统产业链竞争是零和博弈、你输我赢，而新的ICT生态下，是共生共赢，每个企业，无论大小，只要有独特价值和贡献，就可以形成互生、共生、再生的利益共同体。 郭平用熊猫、猛虎、蚁群、狼群，来形容当前生态中的几类企业。“熊猫”是那类竞争优势和生态优势都欠缺的企业，“猛虎”是具有核心竞争力却不善链接外部资源的企业，“蚁群”是竞争力不强，但是有着灵敏洞察力和资源协调能力的企业，“狼群”则是具备竞争和生态优势，同时耐力、感知、速度、协作能力都很出众的企业。 显然，现在的时代需要企业具有“狼群”的特征。郭平例举了腾讯的例子，多年前某报社曾经以《XX的腾讯》为题进行过一次特别报道，那时候的腾讯就属于单打独斗、见谁灭谁，400亿美元的身价看上去已经很美。然而，在那之后腾讯开放了自己的平台，通过联盟与合作，一个新腾讯跃然而出，市值更是飙升到2000亿美元。 华为在云时代的第一条生态理念是：做大蛋糕、做大产业、做大市场，比做大华为自己的份额更加重要。这既是华为要构建未来生态优势的必经之路，也是作为产业引领者的责任。 华为做的，就是利用有竞争力的核心业务，和用户积累作为发展的基础，把饼做大，形成共生、互生和再生的利益共同体。我们在生态中不强求“为我所有”，而是“为我所用”，有效地与外部资源发生联接，共同赢得未来。 郭平铿锵有力地表示，华为希望从一家大公司，成为一家伟大的公司，搭建一个全球化的全联接使能平台，与合作伙伴一起，把数字化转型的蛋糕越做越大。 华为在云时代的第二条生态理念是：管理合作比管理竞争更重要。 郭平指出，竞争与合作是生态中不可分割的两个概念。从国际竞争的枪林弹雨中成长起来的华为非常擅长竞争，但当华为开始构建生态系统时才发现，管理你情我愿的合作，比管理你输我赢的竞争，要难得多！合作必须面向客户，发挥各自优势，交付价值。 在传统的竞争优势下，构建新的生态优势，除了需要自我革命的勇气，更需要整个组织在思维方式、认知模式、行为模式上进行根本性转变。这对于一个成熟的组织来讲，是非常不容易的。 在具体的商业场景当中，华为力争扮演的是生态中“土壤和能量”的角色，华为坚持管道战略，不与合作伙伴争利。 华为的第三条生态理念，就是利益分享。郭平套用了网上流行的一句话：“你以为你的对手是友商，其实你的对手是这个时代。”面对未来智能社会这个最不确定的对手，华为的战略是“团结一切可以团结的人”。 靠什么来团结人？利益分享。利益分享既是生态的驱动力，也是成功生态的结果。“在数字化转型的巨大蛋糕中，我们只拿1%，其他都是伙伴们的”，二十多年来，华为就是这么干的！
一是产业联盟，引领产业方向，共同做大产业；二是商业上的战略联盟，确保客户的商业成功。三是开源社区，实现社区化协作与创新；四是开发者，目的是引入更多玩家激活创新，繁荣生态圈。 郭平最后由衷地期望更多的方面和华为一道，加入到开放大生态中来。以前是乱世出英雄，时势造英雄，出来的都是孤胆英雄。今天，云时代开放、多样、共赢的生态圈，带来了广阔的生长和用武之地，这将是一个英雄倍出的大联盟时代。 其后，英特尔公司CEO科再奇、华为产品与解决方案总裁丁耘、Linux基金会执行董事Jim Zemlin，以及埃森哲、海克斯康等方面，也从不同方面阐述了生态对自身乃至这个大时代的重要意义与价值。
这家来自中国的民营科技企业，终将为我们带来何种变化和收益，其实我们现在看到的还只是冰山一角…… （最衷心的感谢，奉献给阅读至此的朋友们！你们和我一样，都关心着华为，目睹了TA惊人的发展，期待着TA深刻的变化。只是7000字的篇幅确实有些“没人性”，你们受累了！😁）
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