 砺石荐读 管理者必须把资源从低效或效益递减的领域转移到高效或效益递增的领域。他们必须抛弃昨天，淘汰已有和已知的业务。换言之，管理者必须创造未来。 德鲁克 | 文 《认识管理》| 来源 管理者往往是行政人员，负责管理和改进已有与已知的状况，但管理绩效还有另一个维度，那就是管理者必须是企业家。管理者必须把资源从低效或效益递减的领域转移到高效或效益递增的领域。他们必须抛弃昨天，淘汰已有和已知的业务。换言之，管理者必须创造未来。 在不断发展的市场中，技术、产品、服务都已存在，相关工具和设备也适得其所，资本已经投人且必须得到维护，人员被雇用并已被安置在特定岗位上等。管理者的行政工作就是优化这些资源的收益。 我们常常被告知（尤其是被经济学家），把现有工作做得更好会提高效率。提高效率需要重视成本，但优化工作应该注重效果，努力抓住创造收益、开拓市场、改变现有产品和市场形势的机会。需要思考的不是我们如何把现有工作做得更好，而是哪种产品真正带来或已经产生了非凡的经济效果，哪个市场和/或用途有望产生非凡的经济效果，接着思考为了获得非凡的经济效果而不是提高效率带来的“普通”效果，企业的资源和努力应该如何配置。 效率当然非常重要，即使状态最健康、效果最非凡的企业也有可能因效率低下而失败。然而，如果企业致力于错误的业务，也就是缺乏效果，那么即使效率再高，也难以幸存，更不可能取得成功。例如，马鞭生产商的效率再高，也无法在现代社会生存。 效果是成功的基础，效率是获得成功后得以生存的最低条件。效率致力于正确地做事，效果则是做正确的事。 效率本身涉及在所有业务领域投人的精力和资源，然而效果始于认识到在企业经营过程中，如同在其他社会组织中一样，10%~15%的产品、订单、客户、市场、人才等可能带来80%~90%的收益；其余85%~90%，无论效率多么高，都只会产生成本。成本总是与事务量，也就是忙碌程度成正比。 因此，管理者的第一项行政工作是处理前述10%~15%有望产生重大效果的事务，使其富有成效。与此同时，管理者应抑制（或抛弃）大量普通事务，包括产品业务、员工活动、研究工作、销售事务等，这些事务不论做得多好，都不会带来非凡的高回报。 管理者的第二项行政工作是挖掘现有业务的最大潜力。即使最成功的企业，相比自身的最大潜力，各项工作的效率也很低。潜力是可能获得的经济效益，也就是调动各种资源和努力生产其固有能力所能达到的最大产量。该任务无须创新，实际上是在接受现有业务的前提下，思考其理论上的最优方案是什么，以及什么因素阻碍获得最优方案，换言之，哪些局限和制约因素阻碍了业务改进，使其无法从现有资源和努力中获得最优回报。 与此同时，管理任务的本质是企业家精神，也就是创造未来的企业。换言之，管理任务的本质是创新。 创造未来的企业始于坚信未来将会且一定会不同于当前，但未来的企业始于当前的业务（这是必要的）。创造未来的企业绝不是靠天才的灵光一闪，需要的是对当前的形势进行全面分析，并要艰苦而严谨地工作，这意味着需要从事当前各项业务的人广泛参与该项工作。 有人可能会说，成功不可能永远持续下去。毕竟企业是人的创造，不可能永远持续，即使最古老的企业也是最近几个世纪的产物。但工商企业必须超越个人或一代人的寿命才能为社会和经济做出贡献。企业的持续经营是企业家的一项核心任务——能否实现该目标，是对管理层最具决定性的检验。 >>>> *作者简介： 彼得·德鲁克：管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。 |
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