《麦肯锡意识》笔记

大纲结构

2018年11月8日

《麦肯锡意识》

第一章：界定问题（结构、假设）

结构：

麦肯锡方法：MECE原则。MECE读作“me see”，是“Mutually Exclusive,Collectively Exhaustive”的首字母缩写，意思是“相互独立，完全穷尽”。在解决问题的过程中遵循MECE原则，就是要将问题细分为各不相同、互不重叠的子问题，同时，确保将所有相关问题考虑在内。

经验和实例

没有结构，观点站不住脚

利用结构来强化思维

实施指南：麦肯锡人界定问题的一般方法，是将问题进行细分。大多数情况下，一个复杂的问题，可以分解成若干个简单的、可单独解决的小问题。麦肯锡细分问题最常用的工具，就是逻辑树。逻辑树是将一个问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展。（到了某个时候，所有问题都会演变成一系列可用“是”或“否”来回答的小问题）

假设：利用适当的结构框架将问题简化细分之后，就可以进入界定问题的下一个步骤：提出可行的假设。（证实或者证伪）

提出假设后的下一步：证实或证伪。可以采用议题树的形式。议题树其实就是将问题和子问题用MECE的直观的形式表达出来。通过回答议题树中的问题，便能很快对假设正确与否做出判断。（不断将每个问题分解为子问题，子问题再进行细分）

用头脑风暴来提出和检验初始假设。（头脑风暴会议要取得成功，应遵循以下几项原则：第一，没有坏点子。第二，没有不值得回答的问题。第三，做好“扼杀自己的观点”的准备（也就是说，要做好自己的想法被枪毙的准备，必要时，还得自己扣动扳机）。第四，知道适可而止。要把握好时间，头脑风暴会议不要拖拖拉拉，时间长了效果就会降低。最后一点，也是最重要的一点，“好记性不如烂笔头”。）

客户给你提出的问题，是否是真正的问题？唯一的判断方式就是，深入挖掘、提出疑问、收集证据。在问题解决的初期抱有一丝怀疑的态度，可以在前进道路上消除不少挫折。

初始假设能为你节省时间（大多数人面对复杂问题，都会从头开始，费力分析所有数据，才最终找到答案。这种方法有时被称为推理法：如果A，则推导出B；如果B，则推导出C……如此一直从Y推导出Z。而有了初始假设，你就可以一下跳到Z，而从Z返回到A则要容易些。一个简单的例子，就是连环画或益智书中看到的迷宫图。任何玩过这种游戏的人都知道：从迷宫的终点出发，比从始端出发更容易找到正确的路径。其原因之一就是，从已知的答案出发，就可绕过许多会走入死胡同的弯路。）

初始假设能使你更有效地进行决策（以假设为导向的方法，不仅能使你更迅速、更有效地解决问题，而且能使你快速地对多种选择方案做出评估）

实施指南：

→可对假设进行粗略检验（QDT）。即要证明你的假设，哪些假定条件应该是成立的？如果任何一个假定条件不成立，你的假设也就错了。很多时候，利用QDT方法，几分钟内就能证明错误的假设。当你需要从数个选项中快速抉择时，这种方法显得尤为有用。

→全面检验初始假设，通过使用议题树。（议题树是由逻辑树演化而来的。逻辑树只是由各要素构成的分层结构，议题树则是为了证实或证伪某个假设必须解决的一系列问题。）→通过议题树，可以确定应根据初始假设提出哪些问题，并将这些问题用做分析的路线图。有了议题树，你还可以在分析过程中迅速远离死胡同，原因在于，问题有了答案，就可以立即将被证伪的分支去掉。→在绘制议题树时，必须依据MECE原则，对这些问题以及其他一些问题进行分组。

第二章：设计分析内容（如何安排必须完成的分析任务，以证明你的初始假设）

分析设计，在麦肯锡被称为“工作规划”

麦肯锡方法：

①找到关键驱动因素。

②以大局为重。（当你感到自己被包围，就应该在某种意义上后退一步，弄清你正在努力实现的目标。问问自己，现在执行的任务是否服务于全局？它是否在引领团队走向目标？如果不是，就是在浪费时间，而时间实在是太宝贵了）

③不要妄想烧干大海。（工作中要使巧劲，而不是用蛮力。弄清楚证实（或证伪）自己的观点所必需的分析，加以落实，然后向前推进。）

④有时候只能直接寻找解决方案。（有时候，出于某种原因，你无法建立初始假设。这时，就必须依靠对所掌握的事实进行分析，一路寻找最终解决方案。）

经验和实例：

将经验提炼为四项规则，有助缩短制定决策的周期：

①让假设决定分析。（一旦开始对分析进行规划，你就必须在直觉和信息之间进行权衡。直觉和数据是互为补充的，保持平衡的关键，是质量而不是数量。）

②理顺分析的优先顺序。（不做与假设无关的分析。“先摘好摘的果实”）

③不要追求绝对的准确。

④确定困难问题的范围。（在“缓冲地带”寻找答案，即方向正确、范围恰当）

实施指南：

在设计分析时，脑子里要有具体的最终产品，即工作计划。全面的工作计划，始于建立最初假设期间你所界定的所有问题和子问题。对于每一个问题和子问题，应列出以下内容：

关于答案的初始假设

证实或证伪假设必须进行的各项分析，以及它们的优先次序

进行上述分析所需的数据

可能的数据来源（如普查数据、目标组群、面谈）

每项分析可能得到的最终结果的简要描述

每项最终产品的负责人（你自己或某位团队成员）

最终产品的交付日期

第三章：数据收集（研究策略和工具、访谈、知识管理）

研究策略和工具（在开展研究时，你并不需要获取尽可能多的信息，而是需要尽可能快地获取最重要的信息。）

麦肯锡方法：

①与事实为友。

②不要接受“我没有想法”这种回答。

③专题研究的秘决。（从年度报告着手；寻找孤立点；寻找最佳做法。）

（孤立点是指一系列数据中与众不同的数据，使人怀疑这些数据并非随机孤立点，而是产生于完全不同的机制。孤立点分析又叫偏差分析。）

经验和实例

对所在组织的数据偏好做出判断

证明事实的威力

构建适当的基础结构

访谈

麦肯锡方法：（访谈成功的七个秘诀）

①有备而来。（写一份访谈提纲。访谈提纲，就是记下你想提的问题，要按照你预定的顺序。首先，将想法付诸笔头，迫使你对它们进行梳理；其次，有助于被访对象把握你将在访谈中涉及的话题，并做相应准备。）

②访谈提纲应简明扼要。（尽量压缩成三四个最重要的问题。你的目标，应是让被访者在有限的时间内回答完这些问题，再多就多余了。另外，结束时别忘了麦肯锡人爱问的那个问题：“有没有什么我忘问了？”这句话时不时会挖出宝贵的信息。）

③访谈中要注意倾听和引导。

④来表达对被访者的认同，这一点非常重要，但也不要忽视沉默的价值。要积极使用肢体语言。不要让被访者脱离主题，甚至离题太远，要礼貌而果断地让他们回到正题。

知识管理（KM）

什么是知识管理？首先，我们要告诉你，知识不是数据和信息。数据是事实，是观测结果，是具体数字。信息是对数据的收集和综合。而知识，则是对信息、经验和背景的增值整合。这一过程始于人的大脑（这时，我们称为“未编码”知识），然后，通过口头讨论或书面文件形式与他人分享（这时，称为“已编码”知识）。知识管理是一个系统过程，是公司最大限度实现“未编码”和“已编码”知识的价值过程。一般而言，这意味着“已编码”知识已被纳入数据库或文档。

知识管理，就是要利用所掌握的知识，最大限度实现公司价值。

（肯锡的业务就是出售知识。它面临的挑战，是如何利用已知的知识，包括未编码知识和已编码知识。）

麦肯锡方法

关于知识管理，麦肯锡的核心原则是：不要做重复劳动（Don’t reinvent the wheel）

（无论你遇到什么样的问题，很可能某人在某地曾经处理过类似问题。麦肯锡了解保留和利用这种经验的价值，并不遗余力地进行整理。公司拥有两个主要的数据库。一个被称为PD-Net,包括以前撰写和“净化”的、供公司咨询顾问共享的报告，可以把它看做“内容”数据库；另一个是不同行业、不同领域的麦肯锡专家名录，可以称为“人物”数据库。这两个数据库的用户都可根据行业、时间、专家、办公室或若干其他标准对数据进行分类检索。）

经验和实例

培养快速反应的企业文化

获取外部知识

第四章：解释结果（理解数据、形成最终产品）

（分两部分解释分析结果。首先是理解数据的过程，即根据自己的理解或团队的意见总结出各项数据告诉了我们什么，并以此为据确定你应采取的步骤。接下来，是将你的发现提炼成以外部为导向的最终产品，即你的组织或客户应采取的一系列行动。）

（解释数据包含两个方面：在内部，将各种事实串成完整的画面，从而引导你提出建议；在外部，将特定的事实提炼成最终产品，从而将你的建议汇报给客户。）

理解数据

麦肯锡方法：在日常数据分析中，麦肯锡人使用以下原则：

①二八法则。（80%的效果产生于20%的分析样本。）

②每天绘制一张图表。（eg每天工作结束之际，问问自己：“今天我学到的最重要的三样东西是什么？”离开办公桌之前，花半个小时将它们记在纸上——不需要新奇，只要画张草图或简单记上几条。这将有助于推动你思考。一旦勾画出图表，无论是否会使用，你都不会遗忘。）

③不要去寻找事实去支撑你的提案。（当事实与假设互相矛盾时，你应该修改假设，而不是隐瞒事实。做好时刻准备扼杀你的观点的准备）

经验和实例

总是追问：“‘那又怎样’是什么？”

进行全面检查

切记分析也有局限性

形成最终产品（最终产品，是指你所要表达的确切信息。）

（一旦你掌握了所有的事实（即你的全部分析结果），就要将部分而非全部事实提炼成一份报告。）

麦肯锡方法：

必须确保解决方案适合你的客户

经验和实例

从客户的角度考察问题

尊重客户能力的局限性

第五章：汇报（结构和认可）

（所有的假设、工作规划、研究、分析，最终都汇集到这里。要如何避免胡乱堆积自己的观点。）

结构（结构清晰，简单明了）

麦肯锡方法：

①把汇报系统化。（汇报，应该思维过程的反映。）

②电梯法则。

③简单为上：一图明一事。

经验和实例

用坚实的结构支持你的观点。

认可（事先沟通和量体裁衣。事先沟通，就是在进行汇报前让对方了解你的研究结果。量体裁衣，是在汇报前根据对方的意见对报告进行调整，必要时，要一边汇报一边调整。）

麦肯锡方法：未雨绸缪，事先沟通。

经验和实例：

避免出人意料

注意量体裁衣

第六章：团队管理（选择、沟通、联络感情、个人发展）

选择

麦肯锡方法：合理选拔团队成员

沟通

麦肯锡方法：让信息流动起来

联络感情

麦肯锡方法：

掌握火候，保持团队士气。

一点联络感情的活动，会大有裨益。

经验和实例：

抽时间共处（但不要太多）

丰厚回报

实施指南：在筹备联谊活动时，要牢记两点：文化和资源。

个人发展

第七章：客户管理（赢得客户、维护客户、巩固客户）

赢得客户

维护客户

麦肯锡方法：

让客户参与工作

时时回顾

获得整个公司的支持

如何与客户团队中的“讨债鬼”打交道

先摘好摘的果实

赢得整个企业的认可

上述经验可归入两个主题：第一，要让客户积极参与，必须采取前瞻性的措施：让客户积极参与整个过程，而不是定期通报；要以直接启发性的方式对待棘手的客户成员（或者实行“擒贼先擒王”）；微小的胜利，也有助于赢得整场战争，所以也要为此欢欣鼓舞。最好把客户参与看做一项独立的任务，给予特别关注，设身处地为客户着想。另一个主题，则以客户关切的问题为重心。要围绕客户的日程开展工作；提前告之日程安排；不要占用客户太多时间；感谢他们的工作，并对客户资料严格保密。

巩固客户

麦肯锡方法：

麦肯锡对待客户，采用的是“关系导向型”模式，而留住客户的关键，在于达到或超出客户的预期。

实施指南：

第一，搞搞试点，先摘好摘的果实。挑选只有一个实际客户的某产品或某部门，明确在哪些领域，让客户可以参与进来并尽量满足客户的需求。一旦取得成功，就可以在整个组织内推广。第二，控制进程。有些客户可能会得寸进尺（turn inches into miles）。所以要明确参与的范围，包括目标、时间和确切的预期。

第八章：自我管理（职业生活、个人生活）

职业生活

麦肯锡方法：

①找到自己的导师。

②一次做一件事。

③让老板脸上有光。

④积极进取，努力发展。

⑤好助手是你的生命线。

经验和实例：

让他人弥补自己的局限

尽量利用你的关系网

个人生活