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近年来，独角兽公司成为社会热议话题常客，中国企业乃至世界企业里，独角兽公司的比重不断增大，占到全球的1/3左右。 所谓独角兽，就是指成立不超过10年，没有上市，但有10亿美金以上估值的企业。企业如阿里巴巴、腾讯等已上市公司不能纳入其中。 独角兽之所以能够成立，往往是找到了某一个行业的一个方式，或者是创造一个新的行业的一个方式。由于做出颠覆性创新，而由此获得指数级的增长。 据一份来自CB Insights 发布的报告显示，至2019年3月5日，全球共有326家独角兽公司估值10亿美元以上。 随着中国经济的转型，中国独角兽公司数量为92家，排名第二，仅次于美国。全球最有价值的公司是字节跳动旗下的今日头条，公司估值达到750亿美元。 独角兽公司往往与高估值、指数级增长等名词相联系，是年轻、有拼劲公司的形象化身。 但很多独角兽企业在发展过程中出现了较大问题，有的甚至攸关生死。 这些企业在高速的发展过程中累积了不少的风险，这些问题因为高速增长而被暂时掩盖，一旦增长停滞，隐藏的毒瘤很可能会反噬企业自身。 02 企业问题出在哪？ 不论任何企业，等到问题暴露再去解决总有些亡羊补牢的意味。 能被清楚看到的问题是“标”的层面，而其背的“本”才是解决问题，一劳永逸的关键。 在中国，本土手机品牌榜单上必有小米。这家成立于2010年4月的科技公司，直至2018年7月9日才正式在香港挂牌上市。 谁又曾料到，在上市之前的小米曾经跌至谷底，幸好抢救及时，这支庞大的独角兽才从一家创业公司向成熟的上市公司进化。 小米的危机爆发于2016年，却始于2015年。2014年，小米手机以6112万台的出货量坐上国内第一的位置。 2015年，出货量继续激增17%，高达6750万，卫冕国内第一。 本该续写销量神话的小米手机，2016出货量大跌近21%，被逐出TOP5。 2017年，靠着海外市场的成熟以及积极拓展线下渠道，出货量猛增59%，成功触底反弹，重回TOP5。 起死回生的小米是雷军的骄傲，他曾宣称：从来没有一个手机在大幅度下滑之后能够逆袭，唯有小米例外。 那么惊险的2016年到底出了什么问题呢？ 不是用户不喜欢小米而不购买了，而是用户想买却买不到！换言之，在本来可能不出问题的地方出了问题。 小米的供应链，是小米的最薄弱的环节。 小米5发布以后，再次遭遇了产能危机。小米5发布后评价都很好，但是供应商断货，导致用户两三个月买不到货。 小米的供货不足，与小米和供应商关系不佳有关。 在供应商面前，小米曾不止一次摆出高姿态。一家日本手机物料商来华拜访雷军，却在办公室门口苦等三小时； 小米举办的供应商大会上，有几位供应商高管没穿小米发的衣服，合照时被小米供应链负责人轰下台。 这些问题究其本质，一是企业内部管理不当，二是原本的文化价值观做不到渗透到组织里面所有的单元。 03 企业组织力建设 大部分企业是重业务、轻管理，觉得如果在管理上做得太僵化了，就会限制业务发展。但没有好的管理，会成为任一高速发展公司的一个制约。 对很多失败企业而言，它们犯错根源于它的组织管理建设中间的一些根本性缺失。 对此，企业可以从责任制度、运营体系、激励机制和人才能力四个方面入手，这四块构成一个环，是企业执行力的根本基础。 第一，责任制度。确保你的事情最终做到没做到，能不能清晰的问责。 第二，运营体系。是在整个企业的流程运作中间，明确每个人的角色，以及在什么样的节点上需要有合作和交接。 第三，激励机制。激励分配是头等大事。长远而言，分钱分不好，最终赚钱也赚不好。 第四，人才能力。主要是指人才是不是形成了有效的梯队，在关键岗位上是不是有合适的人员。如果随着规模的扩大，你的关键岗位上需要的人员越来越多，可能很快在业务中就会出现漏洞。 当小米每年出货是50万台手机，供应商不是问题，对供应商来讲，50万台占它产能的比例很小，但每年出货5000万台手机的时候，对供应商来说就是个问题了。 在小米原来的成长中间，从来没觉得战略供应商管理是一个核心能力。企业需要多少个能够做好这件事的人？企业没有遇到也没有将来要面临这个问题。 很多企业在核心能力方面培养人还来不及，在一些本来貌似不是很关键的专业能力方面更是顾不上了。 但恰恰就是随着规模的急剧膨胀，原来不是问题的地方，可能变成致命的命门。 如果能够提早发现，能够比较早的去建立这四个方面的基础设施，包括人才梯队、组织管控和流程、激励分配的基础设施，建立一个完整的体系，企业才更有底气去追求基业长青。 |
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